マイクロソフト中國(guó)の張亜勤管理方程式：1+1は3より大きい

學(xué)術(shù)界ではスターのようなアピール力を持っているが、張亜勤の名前は一般的には知られていない。彼は12歳で中科大に入學(xué)し、「神童」と見なされた。31歳で米國(guó)電気電子エンジニア協(xié)會(huì)の最年少院士となり、「技術(shù)の天才」と呼ばれた。

1998年、33歳の張亜勤は招待されて帰國(guó)し、李開復(fù)と一緒にマイクロソフト中國(guó)研究院（後にマイクロソフトアジア研究院）を設(shè)立した。その後、舵取り役を務(wù)めてきた。2010年1月、マイクロソフトはマイクロソフト中國(guó)研究開発グループをアジア太平洋研究開発グループに昇格させると発表し、張亜勤も科學(xué)者から管理者への脫皮を完了した。

　　記者：5つの「IT管理方程式」をまとめましたが、あなたが最も感じたのはどれですか。

　　張亜勤：例えば私は1+1≧3と言って、とても簡(jiǎn)単に聞こえますが、実は考えがあったり、理念があったりします。協(xié)力はいいが、協(xié)力するたびに代価がある。もし私たちの協(xié)力が1+1>2であれば、私たちは協(xié)力すべきで、もし私たちの協(xié)力が2または2であれば協(xié)力しないでください。協(xié)力するにはコミュニケーションや摩擦に力を入れる必要があるので、結(jié)合することでお互いの生活が面白くなり、豊かになるのは間違いなく、一緒になるのではなく、元の2人が単獨(dú)でいるときと同じなのか、これは協(xié)力に対するマイナスの理解です。ほとんどの協(xié)力は1+1≧3ではありません。

　　記者：どのようにして異なる人のために異なる環(huán)境を作りますか？

　　張亜勤：一部の科學(xué)者は人と付き合うのが嫌いで、できるだけ彼の社會(huì)活動(dòng)を減らして、彼をマネージャーにしないで、彼に十分な資源を與えて自分でよく研究します。管理に興味がある人もいるかもしれませんが、チームをあげることができます。運(yùn)営に興味がある人もいるかもしれません。私自身のチームに含めて、自覚的な人もいれば、ストレス型の人もいます。人によって方法が異なり、最後にみんなが納得できる方法を達(dá)成するには、絶対的に正しい方法はありません。本當(dāng)に良い企業(yè)はみんな喜んでいて、誰(shuí)もがエネルギーに満ちていて、いつも殘業(yè)する必要はありません。

　　記者：このようなゆとりのある環(huán)境は自己管理が得意な人に適していますが、新人にとってはどのように適応しますか。

　　張亜勤：現(xiàn)在、マイクロソフトアジア太平洋グループにもmentorメカニズムがあります。あなたのチームを除いて、少なくとも1人は、あなたの「メンター」になります。これは制度です。あなたがチームに入ったばかりのときに誰(shuí)かがあなたを連れてくる必要があるので、これは間違いありません。この「メンター」は自分のやり方であなたに影響を與えます。もっとあなたの仕事以外の指導(dǎo)、例えばあなたと上司に何か問(wèn)題があって、彼女と何か問(wèn)題があったら彼に聞いて、いろいろな問(wèn)題に出會(huì)うとあなたを助けます。

　　記者：科學(xué)者+商人の二役を演じたことがあり、ハーバード?ビジネス?スクールに経営學(xué)を?qū)Wんだこともありますが、印象に殘っているメンターはいますか。

　　張亜勤：実は前に（ハーバード大學(xué)に）行ったことがあります。管理面で印象に殘っているのは、GEのジャック?ウェルチだ。彼は當(dāng)時(shí)サンナファ社がそこにいた大ボスで、彼が會(huì)社を切り離したのだ。私たちは一緒に朝食を食べて、その時(shí)彼は管理の3つのレベルを話して、1つ目のレベルは管理プロジェクトで、2つ目のレベルは管理人で、3つ目のレベルは管理perception（認(rèn)識(shí)/観念、感覚/知覚）です。実は中國(guó)人は、最後にその人を管理しているのではなく、そのプロジェクトを管理しているのは、実は一種の情勢(shì)を管理しているのだと言っている。當(dāng)時(shí)、私の直接のオーナー會(huì)社のCEO（ジム?カーンズ）は、異なる視點(diǎn)値は100のIQ點(diǎn)だと言っていました。人は異なる視點(diǎn)から異なるIQを生み出す。だから、科學(xué)研究をしているときも、他の人と協(xié)力してプロジェクトを話しているときもあって、角度を変えると完全に新しい狀態(tài)があります。

　　記者：人材のために急速な発展メカニズムを創(chuàng)造することに言及しましたが、このメカニズムをどのように理解すればいいですか。

　張亜勤：いろいろな解釈がありますが、機(jī)構(gòu)によって違います。マクロ的に言えば、「急速な発展メカニズム」とは、適切な人材を見つけて、彼に良い環(huán)境を提供して、それから彼らは分裂して、融合して、誰(shuí)もが大きな潛在力を持っています。一方、會(huì)社は一人一人に可能性、期待、原動(dòng)力を提供している。研究をして製品を作る人一人一人にとって、最大の願(yuàn)いは彼にもっとお金をあげることではなく、最も重要な彼が作ったものはすぐに何千億人もの人に使われている。作ったものはすぐに製品になり、すぐに使え、世界を変えることができる。この達(dá)成感、誇りは將來(lái)は言うまでもない。

　　記者：ハイテク企業(yè)の管理者に対して、他にどんなアドバイスがありますか。

　張亜勤：権限を手放すには、管理者としてまず自分の弱點(diǎn)を明らかにし、チームとあなたを探して補(bǔ)完しなければならない。例えば、私は感情的になって、衝突に直面した時(shí)の対応能力が少し悪くて、チームの中に補(bǔ)完的なメンバーがいて、強(qiáng)いチームを形成することができます。アメリカンフットボールのように、一人一人が自分の位置を閉めればいい。誰(shuí)もが異なる役割を果たし、従業(yè)員を信頼しなければなりません。私たちが管理意思決定をするときは、みんなで相談して、90%の個(gè)人的な意見が話し合って合意に達(dá)したかもしれないし、10%の共通認(rèn)識(shí)を形成できない人も考え、観點(diǎn)を話すことができました。

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