本土ブランドPK洋ブランド&Nbsp;スポーツブランド中國市場爭奪戦
西洋の多國籍企業、特に
ナイキ
（Nike）と
アディダス
（Adidas）は主に第一線の都市に著目しており、これらのところにおいて、強いブランドはファッション的な都市の人々により高い価格を支払うことができます。同時に、中國の現地企業は安い戦略を採用して大衆市場に対応し、中國の第一線の都市以外の地域で安定した地位を獲得しました。
しかし今、この市場の動向はナイキやアディダスなど中國のスポーツ用品のトップレベルのサプライヤーとしての地位はもはや爭えない。
続いて、いくつかの本土のスポーツブランドが大挙して販売ネットワークを拡大して、彼らの新鮮な未開発市場に進出することを期待しています。
その中には安踏を含め、同社は7,500の自社ブランド専門店を開設しています。
売上高
2006年の12.5億元（1.9億ドル）から今日の74.1億元に増加し、成長率は600%近くに達した。この間、李寧の売上高は31.8億元から94.8億元に増加し、前年度の売上高も6.23億元から42億元に成長した。
西洋の多國籍スポーツ用品會社にとって、一時期羨望された中國の高成長の道は、もはや當たり前のことではなくなった。
前の會計年度（2010年5月31日まで）では、アメリカのナイキ社の大中華地區での収入は17億ドルで、売上高は前年は29%の売上高を記録した。2011年度は売上高が再び上昇し、前期は4.58億ドルの売上高で10%の伸びを記録した。
一方、ドイツのアディダスも同様の減速攻撃を受けました。
2009年、同社の大中華圏での収入は前年の9.67億ユーロ（14億ドル）から10%減少し、2010年の販売は2%の伸びを見せた。
アディダスは販売の減速をオリンピック後の高在庫と消費需要の全體的な減少のせいにします。
しかし、小売専門家は、これはすべての図面ではないと考えています。
研究機関の弗若斯特沙利文（Front&Sullivan）のデータによると、2008年にナイキとアディダスは中國で18.8%と14.9%のシェアを占め、2009年には市場シェアはそれぞれ10.2%と9.6%に減少し、アディダスは李寧に追い越された。
この転落の大きな背景には、中國のスポーツ用品市場の全體的な売上高が大幅に伸びていることがあります。
2006年から2009年にかけて、中國のスポーツ用品の総売上高は380億元から、1,400億元まで伸びました。
ローランドベッグ管理コンサルティング會社のパートナーであるベテラン戦略コンサルタントの丁傑さんは、近年、本土企業は數千店の専門店を強力に展開することで急速に成長してきたと考えています。
同時に、ブランドの建設を重視することは本土企業の臺頭にも重要な役割を果たしている。
安踏會社は例証です。
彼はナイキ、アディダス、李寧と比べて、安踏のブランドは庶民の草の根出身の奮闘する英雄イメージを代表しています。そこで消費者の共鳴を引き起こします。前者が狙うのはハイエンドの市場です。自分とファッションのスポーツスターを結びつけたい消費者です。
本土増加の公式
じゃ、中國のですか？
企業
もうすぐリーダーシップになりますか？
ウォートン?スクール運営?情報管理學教授のエリック?クラインモンス（EricK.Clemons）はこの時期が待ち遠しいと考えています。
「時間が経つにつれて、中國の本土ブランドはできます。そして必ず彼らの西方の同業者のようにファッションで信頼できると思います。」
彼は「西洋のブランドはその優れた品質検査と斬新なデザインで、ずっと良好な名聲を得ています。
しかし、將來、中國のブランドは同じ品質とファッションのデザインスタイルで、自分の名聲を勝ち取ることができます。」
安踏副総裁の鄭捷氏は、このような地位を獲得する前に、中國の現地企業はすでに外國の競爭相手にはないいくつかの優位性を発揮し始めたと考えています。
國際的なスポーツ用品會社と國內企業の重要な違いは、市場の変化に対するフィードバック速度です。
鄭捷は表します。
彼は以前、リーボック中國區の社長を務めていました。
多國籍企業の中で、政策決定者は大部分が外國の管理者で、彼らの著眼點は大都市にあります。
彼らは國內の中小都市に対する理解は、これらの地域に全身全霊を投じたい現地の企業家に及ばない傾向があります。
両者の間にはもう一つの違いがあります。ナイキ、アディダス及びその他の外國ブランドは生産をアウトソーシングします。中國本土のブランドは主に自分の生産とアウトソーシング生産を結合したモデルを採用しています。
安踏會社では、41.1%の靴類製品と15.6%のアパレル製品は自分で生産しています。
同社の社長と最高経営責任者の丁志忠氏は、市場の変化に素早く対応できると同時に、新製品のデザインを上場日まで秘密にしておくのに役立つと考えています。
同時に、この方式は會社にコスト管理の面でもっと大きな柔軟性を持たせます。
自分の生産に熱心なのは
安らかに踏みつける
一家
ピケスポーツ用品會社は福建省と江西省に二つの生産基地を設けています。従業員の総數は1萬人を超えました。
會社の生産擔當副社長の許志達さんは、品質をコントロールしやすく、迅速に製品を投入し、サプライチェーンを短くする戦略だと言いました。
この市場はまだ拡大しています。私たちの2011年の目標は収入の約20%の伸びです。しかし、私たちは依然として生産に投資します。
ピッカーの創始者と董事長の許景南氏は、期間3年間、約20億元の投資プロジェクトの中で、大部分の資金が山東省の生産拠點に投入されると指摘しています。
彼は強調しました。「生産を放棄しないでブランド管理だけに注目します。」
しかし、最適生産戦略を決定するには、絶えずバランスを取る必要があるプロセスである。
ローランベグ管理コンサルティング會社の丁傑さんは、生産は自社ですか？それともアウトソーシングですか？
自社生産はサプライチェーンをより全面的にコントロールすることができますが、彼は「ライトアセット」（light-asets）モード、つまりすべての生産を第三者にアウトソーシングするモードで、企業はコスト管理において優位に立つことができます。
多くの中國企業は、それらが過去に國際ブランドの労働者の歴史のために彼らの近年の自立と飛躍のために重要な経験を提供したと述べています。
また、地理的には、多くの製靴企業の「産業クラスター」効果、すなわち、生産者、原材料サプライヤー、およびサプライチェーンの中の他の重要な利益関係者が一つの地域に集中しています。李寧會社を除いて、多くの本土の大型スポーツ用品企業が福建省の晉江市とその近くに発展しています。
ハーバード?ビジネス?スクールの管理學者マイケル?ポッターが最近発表した論文で述べたように、ある條件の下で、このような産業クラスターは確かに運営効率、革新、協力及び企業の競爭力に積極的な促進作用を持っています。
しかし、將來の競爭版図は必ずしも本土に有利ではない。
ブランド
。
ボストンコンサルティンググループ（BostonConsltingGroup）の研究によると、中國のような新興市場に進出している多國籍企業は過去に大都市に集中していたが、將來の成長は小さい都市に依存することが多くなり、さらに入りにくい遠隔市場において、これらの市場ではブランドはまだ知られていない。
この傾向は最近の二大巨頭の動きから見て、初めて見えてきます。
最近、アディダスは未來の3年間に中國で2,500店を開くと発表しました。ほとんどの小売店は中國の3線と4線の都市に設置されます。
ナイキは昨年、中國の最大都市20都市の売上高が、その大中華地區の販売総額の半分を占めた。
しかし、同社のトップも、彼らはより高い成長率を賭けていると主張しています。他の都市では、ナイキ社がそのローエンドブランドのコンバースを使って農村や都市市場に進出すると予測しています。
丁傑さんは「彼らはすでに確実に行動を始めているのが見えます。
販売拠點のレイアウトから、ローエンド市場の製品開発に専念するまで、サプライチェーンの開拓など一連の仕事はすでに準備を急いでいます。
これは本土ブランドに大きな影響を與えます。」
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大きな環境の変化
定価以外に、本土のスポーツ用品企業は製品品質検査で多國籍の巨人と競爭できますか？
ウォートン?スクールのクレイモンス教授は、彼らができない理由がないと考えています。
特にその理由は、西洋ブランドが中國で販売している多くの製品は実はこの國の工場で生産されているからです。
しかし、現地企業は近年の「中國製」の名聲に衝撃を受けたことを無視してはいけないと述べました。
いくつかの製品の種類で、中國の製造レベルは西洋より低いです。
粗悪な製品の品質は時に人に対して毒害をもたらすことができて、甚だしきに至っては人を死に至らせることができて、たとえばひどい粉ミルクなどの事件の発生は中國の製品のイメージを消費者の心の中で暗い影を被らせます。」
彼はまた、中國の多くの製品はスポーツ用品を含めて、西洋ブランドの製品と同じように見えますが、それらは下手な模造品か、欠陥のある二等品です。
これらの品質の劣悪な製品は中國ブランドの中國消費者の心の中での評判をひどく損ないました。その深刻さは甚だしきに至っては完全に「経済反逆國」を使ってわざとこれらの製品を製造する企業を説明することができます。
専門家たちは、消費者の忠誠度を勝ち取る面で、現地企業が過去にとった競爭戦略はここで止まるしかないかもしれないと考えています。これらの戦略はすでに重荷に耐えられない兆候を示しています。
例えば、李寧會社は既に販売態度の悪い小売店を閉鎖し、會社のブランド戦略を調整し始めました。
これらの行動は、この市場が成熟するにつれて、流通ネットワークの急速な拡大と大規模なマーケティング活動の古い戦略によって、會社に以前のような豊富な利益をもたらすことができなくなったことを示しています。
丁傑氏は、中國本土企業の主要な劣勢は核心製品の開発と専門技術分野ではまだ弱いと指摘しています。
また、完璧な顧客を中心としたマーケティング戦略を形成する上で、オンラインインタラクティブ、オフライン活動、小売店のショッピング體験など、すべての顧客との接點を融合させることができます。
しかし、現地企業は目覚ましい進歩を遂げています。
例えば、アンブロは昨年、2100種類の新靴、3000種類の服、2000種類のアクセサリーを発売しました。
他のスポーツ用品會社のように、安踏も合併によってブランドイメージを向上させ、國際イメージです。
2009年、アンタは百麗國際ホールディングスからフィラブランドを買収して、自分のハイエンド市場の開発を助けました。
今年、會社は斐楽専門店を200近くから500店に増やすつもりです。これらの店は主に第一線都市と第二線都市に分布しています。
業界のアナリストによると、現在の市場競爭と業界環境はすでに新しい段階に入っているという。
多國籍企業であろうと、現地企業であろうと、過去數年間の市場の高速発展期において有効な方法はもう機能しなくなりました。
丁傑氏は、「中國のスポーツウェアはアパレル市場全體に占めるシェアが30%で、西側市場の15%をはるかに上回っている。
この市場の成長は鈍化し、競爭が激化するだろう。
新しい試合はもう始まりました。
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