マネージャーはどのように（N+1）人目の従業(yè)員を管理するか

もしマネージャ管轄するのはN人の部下で、彼は（N＋1）人の従業(yè)員を持っている。この（N＋1）番目従業(yè)員他の人ではなく社長(zhǎng)自身だ。

マネージャはチームの従業(yè)員の人數(shù)を集計(jì)するとき、自分を置いておくのが好きで、何気なく自分を見(jiàn)落としてしまうことがよくあります管理者あるいは指導(dǎo)者のリストには、自分を従業(yè)員とは一線を畫(huà)している。多くのマネージャーは自分が演じた役で認(rèn)識(shí)できず、自分がリーダーであることを認(rèn)めるのが好きだが、自分も実は社員であることを認(rèn)めたくない。

実は、マネージャーはまず責(zé)任を負(fù)う社員で、それから権力を行使するマネージャーです。社長(zhǎng)は企業(yè)の権力層であり、さまざまな権力を持ち、従業(yè)員の運(yùn)命を決めることもできる。しかし、私たちは基本的なルールを無(wú)視しています。それは権力と責(zé)任は統(tǒng)一されており、権力はあなたが責(zé)任を行使するために奉仕しているだけで、責(zé)任の効果的な実行を保証する以外に、権力は他の何かを代表するべきではありません。

責(zé)任を逸脫する権利もなければ、権力を逸脫する責(zé)任もない。マネージャは、権力をよりよく行使するためには、権力と責(zé)任のバランスを保つ必要があります。そして、マネージャーはまず責(zé)任を負(fù)わなければなりません。組織はあなたに與えられた権限を維持し続け、従業(yè)員はあなたの権力の指揮の下で仕事をしたいと思っています。さもなくば、すべて空論です。社長(zhǎng)は意図的に自分の職責(zé)の所在を忘れてしまったため、彼らの仕事の受動(dòng)的さを招いて、受動(dòng)的に多くの複雑な局面に対処して、自分を事務(wù)の泥沼に引きずり込んだ。

最も典型的な表現(xiàn)は：

1.タスクを待つ。計(jì)畫(huà)も目標(biāo)もなく、ひたすら上司の任務(wù)と命令を待っていて、任務(wù)を完成すれば萬(wàn)事順調(diào)だと思って、ほっとすることができます。もししばらく上司が任務(wù)を割り當(dāng)てられなかったら、暗然自得して、東線には戦爭(zhēng)がなくて、休みます。このような受動(dòng)的なタスク駆動(dòng)の思想は、一部のマネージャの頭の中に根付いており、思考するのがおっくうで、行動(dòng)するのがおっくうになっています。

2.火を消す。マネージャーは常に消防隊(duì)員になり、起こるべきではないのに突然現(xiàn)れた事務(wù)を処理しなければならない。これらの意外な事件を処理するために、マネージャーはいつも手の中の仕事を放して、協(xié)調(diào)して、やるだけでなく、時(shí)間を浪費(fèi)して精力を分散させなければならない。

3.管理が混亂している。社長(zhǎng)の惰性が社員のフォローを招き、社長(zhǎng)が催促しなければやらないという考えが社員の中に芽生えた。このような惰性は一部の人が仕事をしないで、一部の事は誰(shuí)も管理していないで、互いに責(zé)任を転嫁して、管理は深刻に混亂しています。

4.サインして並ぶ。マネージャはチームの仕事を計(jì)畫(huà)しておらず、有効な権限がないため、従業(yè)員の大事なことはすべてマネージャを探して、マネージャは従業(yè)員の署名要求に対応するために多大な時(shí)間を必要として、従業(yè)員の署名行列の現(xiàn)象をもたらしました。これは従業(yè)員にも感じさせて、事は上司を探すのが難しくて、知らず知らずのうちにマネージャーの仕事に圧力を加えました。

これらの癥狀の根本的な原因は、マネージャーが自分のN+1番目の部下を管理しておらず、自分の仕事を管理していないことにある。だから、マネージャーの第一の仕事は部下をどのように管理するかではなく、部下にどのようにさせるかではなく、まず自分に聞いて、自分がどのようにして、どのように自分の職責(zé)を管理して、どのように責(zé)任を負(fù)う効率の高い管理者になるか。これにより、マネージャーは自分の職責(zé)の所在を認(rèn)識(shí)し、自分の職務(wù)內(nèi)容を真剣に分析し、職務(wù)に関連する各業(yè)務(wù)內(nèi)容と人員を全面的に點(diǎn)検し、有効な分析と計(jì)畫(huà)を行い、管理は自分から始めなければならない。

N+1人目の従業(yè)員を管理するには、次の點(diǎn)を?qū)g行する必要があります。

1.マネージャーの職務(wù)分析をしっかり行う

マネージャーは自分の職務(wù)の職責(zé)と権限をよく知って、組織が自分に対する要求を理解して、すべての職責(zé)について自分の上司とコミュニケーションして、彼らの確認(rèn)を得て、自分のために科學(xué)的な職務(wù)説明書(shū)を求めて、それをマネージャーの仕事の出発點(diǎn)として、自分のマネージャーをもっと職業(yè)化して、もっと効率化させなければなりません。{page_break}
?

2.計(jì)畫(huà)チームの組織構(gòu)造

マネージャー職務(wù)説明書(shū)の職責(zé)要求に基づいて、本チームの組織フレームワークに対して有効な分析と計(jì)畫(huà)を行い、マネージャーの職責(zé)を各業(yè)務(wù)単位に華分し、業(yè)務(wù)単位の人員と職責(zé)を明確にし、彼らに職責(zé)明確な職務(wù)説明書(shū)を與え、従業(yè)員に自分の期待と要求を明らかにし、より方向性のある仕事をさせる。

3.承認(rèn)をしっかり行う

各事業(yè)所の役割を明確にした上で、その仕事に従事する権利を與え、自分の業(yè)務(wù)範(fàn)囲內(nèi)の主人になり、自分の仕事に責(zé)任を負(fù)うようにしなければならない。彼らの自己管理の意識(shí)と主人公の責(zé)任感を強(qiáng)化する。

4.管理方式の明確化

マネージャは、自分の従業(yè)員がマネージャの役割をどのように行使するか、従業(yè)員と従業(yè)員がどのような行動(dòng)規(guī)範(fàn)を達(dá)成しなければならないか、チームの仕事の実行をルールで規(guī)範(fàn)化するかを自分の従業(yè)員に伝えます。

5.チームの仕事のためにプロジェクトを立てる

仕事を受動(dòng)的に能動(dòng)的にする最善の方法は、仕事のために項(xiàng)目を立て、タスク型をプロジェクト型に変え、將來(lái)の一定期間に作業(yè)チームが達(dá)成しなければならない作業(yè)項(xiàng)目を確立し、プロジェクトを従業(yè)員個(gè)人に分解し、部下一人一人に役割を確立し、相応の権限と締め切り時(shí)間を與え、プロジェクト管理の方法で従業(yè)員を前進(jìn)させることである。

6.移動(dòng)管理

移動(dòng)管理は、従業(yè)員を理解し、従業(yè)員に影響を與える最も効果的な方法であり、従業(yè)員の友人になることができます。マネージャーはもっとオフィスを出て、従業(yè)員の仕事が観察できる場(chǎng)所まで歩いて、従業(yè)員の進(jìn)展?fàn)顩rを確実に理解して、従業(yè)員と仲間になって、従業(yè)員の友達(dá)と知己になって、従業(yè)員と一緒に達(dá)成します。

7.パフォーマンス管理の実施

パフォーマンス管理も、マネージャの仕事を受動(dòng)的に能動(dòng)的にする方法であり、マネージャが従業(yè)員をどのように展望的に管理し、問(wèn)題を発生する前に解決する方法を教え、どのようにチームをより効率的に率いてパフォーマンスを創(chuàng)造し、チームのパフォーマンス能力を高めることができます。マネージャーとしては、パフォーマンス管理の理論と方法を?qū)Wび、パフォーマンス管理を自分の管理実踐に導(dǎo)入し、パフォーマンス管理を自分の管理レベルを高める仕事と手段にすることです。

終了語(yǔ)：マネージャー本人は自分が最も忘れやすい従業(yè)員であり、マネージャーが最も管理しなければならない従業(yè)員でもあり、マネージャーになり、自分の管理をより効率的にするためには、マネージャーは（N＋1）人目の部下を認(rèn)識(shí)し、管理しなければならない。