企業管理における8つの矛盾

管理は企業の永遠のテーマです。

管理能力は企業家に弁舌の下地を與える。

企業の成否は

量子化と悟り

管理は実は文化の一種の表現です。

中華文化は広くて深くて、企業管理の角度から見て、もっと多くは「悟り」の字として表現して、指導と従業員の間、従業員と従業員の間、もっと多くは「悟り」で情報を伝達します。

定量的に、正確に表現するのがいいのか、それとも「悟り」がいいのか？現代社會の生活リズムはとても速いので、相手に伝えるべき情報を最短で伝える必要があります。「悟」は遅れてしまいます。

だから私達は私達の観念、習慣を調整して、できるだけ正確で、正確で、量子化の方式で伝達します。

企業は効率を上げるためには、定量化が必要です。

量子化とは、データで表すのではなく量子化であり、アラビア數字は量子化ではない。

量子化とは何ですか？従業員一人がいつでもどこで彼が必要とする情報を區別できるようにするべきです。

例を挙げる。

一冊の「MS-DOSオペレーティングシステム」の厚さは789ページに達しています。

私たちはこの本を手にすると、みんながどっと笑った。

何を笑っていますか？外國人はとても愚かで、このようなDOS OSは789ページの本がまだ必要です。話にならないです。

その後、私は工場に配屬され、この本を工作機械のオペレーターに見せました。

中學校を卒業した工作機械の操作員もDOSシステムを習得した時、私はやっと本當に震撼しました。中國人が説明書を書いたら簡単にできます。

計畫と頭がいいです

計畫は勝手に想像するのではなく、歴史データと行為に対するまとめ、分析、まとめた後に行われる見通しです。

私たちはよく「船は橋の上に行くと自然にまっすぐだ」と言います。聡明さと臨機応変さによって、「計畫は変化がない」ということを創造します。真剣に計畫を立てたり、計畫を立てる習慣がないので、歴史データを詳しく記録する習慣はありません。

頭の中のわずかな情報を頼りにして、自分や職場で明日、來月、來年の計畫を立てることができます。

月日のたつうちに、計畫を信じる人がいなくなりました。

「船が橋の上に行くと自然にまっすぐ」によってぶつかります。時には私達も成功できます。コンピュータより頭がいいからです。

しかし、私達は歴史に対して記録しない、分析しない、未來に対して予測しない、計畫しない生活、仕事習慣を身につけて、聡明さだけで準備してきた相手に対処して、失敗に向かうのは必然になります。

例えば、営業マンに何か計畫がありますか？

彼は來月50人のユーザーを開拓して、50人のユーザーを訪問すると言いました。

なぜこのような計畫をしたのかと聞いたら、彼は「こんなにたくさんやるべきだと思います」と言いました。

彼に先月はどのぐらいやりましたか？

彼はきっと忙しいって言っています。記録がないです。

その結果、私達の指導者はこれをもとにまとめた上で、「壁計畫」、つまり計畫のために計畫を立てるのです。これは明日、來月、來年の仕事に対しては指導的な意味がありません。

お金と道

一つの企業の本當の蓄積はお金ですか？もちろんお金ではなく、道です。

「道徳経」は「道可道、非常道」と言います。

企業が本當に蓄積しなければならないのは企業自身が身につけられる方法、方法であり、これこそ企業家にとって本當に必要なものである。

一つの企業はお金があるだけではだめです。三、五年後、このお金はお金ではないかもしれません。

だから、企業が本當に蓄積しなければならないのは「道」であり、「道」がないと、我々企業は秩序正しく発展しにくいです。

正確な管理の蓄積とは、企業が「道」を積む必要があります。そして、すべての従業員がいつでもどこでも彼の優れた方法を話すことができるようにします。

これらのいい方法はすべて企業の「道」になります。そして、この「道」はいつでもどこでも従業員と一緒に楽しむことができるようにすることが、本當の蓄積です。

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アメリカのある大學で試合が行われたことがあります。

參加者はA地區からの學生20人とB地區からの學生20人です。

十人ずつのグループで、四つのグループに分けられます。

彼らは互いに離れていて、違うところで同じゲームをします。

ゲームは100メートルの沼地を通るもので、沼地の中には10本の道しかないです。

進行中、沼に落ちたら、5分間停止して、元の場所から再開します。

試合は2種類の形式に分かれています。一つは10人が同時に沼地を通過します。もう一つは10人が一人ずつ沼地をシリアルで通過します。

競技場が見えない部屋に10人が集まっています。一人が到著してから、もう一人が試合を始めます。試合が終わった人はグループの駐屯地に戻らないので、自分の経験を交流できません。

試合の結果は10人が同時に沼地を通過した場合、A地區のグループは平均1時間10分、B地區のグループは平均1時間45分、10人が沼地を連続した場合、A地區のグループは平均1時間20分、B地區のグループは平均58分を消費します。

結果が面白いです。

四組の試合狀況を知ると、いくつかの問題を発見できます。

同時に沼地の二つのグループを通って、A地區のグループは一人一人が柔軟で、平均時間が短いです。

しかし、十人ずつの沼地をシリアルで渡っている二つのグループの中で、B地區グループの一番目の沼地を通過した人は自分の沼地を通るルートを全部マークしました。彼は二時間以上かかりましたが、他の人のためにいい條件を作ってくれました。

このゲームはチームワークの必要を説明していますが、同時に正確な思考応用の価値を説明しています。急速な発展の時代に、人々は毎日処理することが多くて、複雑です。

これは私達が伝統に対して當期の仕事の習慣を記録しないで調整を行って、正確に毎日の仕事の情況を記録して、そして必要な総括と精製を行って、後で利用するために準備をします。

有限と無限

一人でも単位の社會でも資源は限られています。仕事の意味はこのような限られた資源の上で最大の価値を創造することです。

有限論は、各人や団體に、自分を無限に定義しようとしないことを明確に戒める。

會社を始めたばかりの時、社長たちは自分が限られていることをよく知っていました。

會社が大きくなればなるほど、彼らは自分の有限さに対して漠然としてきました。自分の能力が無限であると感じました。そして、自分だけではなく、社會もそう思います。

無限の癥狀は、一つは何でもできるということであり、どれだけ大きなことでも専門家に相談しないで行動できるということです。もう一つは社會に対しても「蟹歩き」ということです。

改革開放前は企業が社會を作っていました。一つの企業は何でもあります。

自分の強みに力を入れるのではなく、強みをより強くするのではなく、限られたことを無視して、何でもやります。

事実上、企業家の精力は有限で、経験は有限で、財力は有限で、知識は有限で、このように無限にあなたの限られた資源を使って、結果は予想できます。

有限論によると、私たちの仕事の意味は限られた資源で最大の価値を創造することであり、不可能な狀況でより多くの資源を所有しようとすることではない。

社會に対する貢獻は単にあなたの結果だけではなく、あなたがどれぐらいの社會資源を持っているかを見て、評価の根拠はあなたの結果とあなたの持っている社會資源の比率です。

革新と破壊

企業の現行の狀態は足踏みが多く、昨日の基礎の上で進歩が少なかったため、前人の基礎の上で進歩が少なかった。

これは主に無形資産の習慣を蓄積していないためで、私達も先進的な手段を借りて無形資産の経験を蓄積していません。

措置は二つある。

第一に、科學的、近代的な手段を使って、あなたの歩いた道を詳しく記録して、あなたにそれが欲しい時、すぐに得られるようにします。そして、自動的に、インテリジェントにあなたの未來のためにサービスします。

第二に、建設性を重視し、革新に対して科學的な認識を持たなければならない。

社會の進歩を推進するのは革新であるが、「古い世界を一つ壊すことこそ革新だ」という観念がもたらした結果は、後退であって前進ではないことが多い。

このような観念も先人の経験を重視せず、歴史を重視しない習慣を身につけました。

これは革新でも社會資源に対して大きな消耗です。

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革新は既存の限られた資源に対する改善と改善であり、5%の進歩であり、小さな変化を積み重ねて大きな変化を図るべきであり、社會に対しては最小の資源で最大の効果をもたらすべきであり、これこそわが企業が特に追求すべきものである。

エンジニアの成長は個人の努力によるもので、個人の努力の中でもっと多いのは彼の聡明さ、限られた記憶によるものです。

5つのIT企業の従業員300人をサンプリングして調べたことがありますが、一つはあなたが仕事のノートを作っているのですか？回答は218人で、調査された人の73%を占めています。

そのうち、176人の記録は彼自身しか見られないかもしれません。他の人は読めません。

私は1人の記録が比較的にまじめで、全面的な人に聞いたことがありますが、まだ前の記録を殘していますか？

ノートの中でどれが一番役に立ちますか？彼はすぐに今使っている本だと答えました。以前の一冊は探しにくいです。

だから私達の技師の進歩はとても遅くて、聡明さによって彼の昇格を獲得して、更に多く外力に助けを借りて彼の昇格を蓄積するのではありません。

アインシュタインさんの最大の腕は何ですか？彼の答えは資料を調べることができます。

孔子も彼が「述べてはいけない」と言っていますが、昨日のことは今日の作用にあります。

プロセスと結果

過程論は私達に教えます。過程決定の結果は過程の必然的な反映です。

社會の変革と不確実性のために、私達は過程論に対する認識があいまいになり、社會に重い代価を払わせました。

社會全體の浮ついたいらだちはここから発生して、私達は絶えず結果を宣伝して、過程を重視するのではありません。

過程が強調しているのは真実で、厳格で、規範と研究で、私達がまず私達の企業の規則に対して探し當てて、相応の規範を制定して、従業員にまずこのような規範で仕事を制約し続けさせて、このような規範によってしたら、少なくとも私達が設定した結果を獲得することができます。

結果は私達が認定する過程の必然的な産物です。

企業の発展は企業が自分の獨自の過程を総括してまとめることです。これは企業価値の最大の面です。

過程論は私達の急功近利の企業行為を否定して、私達に絶えずに私達の企業の行為を総括して、蓄積して、私達の専門の過程を形作って、未來の競爭の中で私達の競爭力を維持することを期待します。

しかし、私達はこれまで過程を提唱しませんでした。私達は人が愚かだと思っていました。頭がいいです。

しかし、私たちのような聡明さはせいぜい小利口です。

歐米は順番通りのスタイルで、バカボン式の簡単な理解で、煩雑な方式で民族全體の聡明さを高めることができますが、これは大聡明です。

ばかのような簡明な管理は偉大な企業を作り上げることができます。

開ループと閉ループ

制御論とは、私たちができる限り閉ループ狀態で動作させ、いつでもどこでも運行狀態を把握できるようにすることです。

私達の現行の企業行動の中で、多くの運行狀態は開放ループで、制御されないので、例えば人が大通りで目を閉じてやたらに走るというように、危険です。

企業の管理行為の中でいつも次のような現象が発生して、総裁だけではなくて末端の情況を知らないで、組長さえ號令を出すだけで、どれだけの検査と指導がなくて、そこで現行の企業管理は配置だけになって、配置、検査と指導の統一を検査します。

だから、私達の企業は常に盲人で歩いています。とても危険です。

いつも事が発生した後にやっと結果を知って、事前のコントロールはかわいそうです。

私達も構造と手段の上から開環の問題を解決するのではありませんて、頭が痛いのです。

しかし、昨日の船のチケットは今日の客船に乗ることができますか？

企業の経営の中で、人は重要ですが、制度とコントロールはもっと重要です。

一つの企業は常に企業の全員をコントロールする方法が必要です。

企業管理の中でこの問題が解決されないと、企業はどうして基礎業務が常駐できますか？

逓減の問題

今、世界の多くの人が実行力を研究しています。諸説あります。

実行力が強くないのは企業の減少問題の反映だと思います。

松下さんも東芝さんも決斷の過程が長くて、効率が非常に低いです。

このような非効率な政策決定はどうしてこのような効率的な企業を生み出し、このような良い商品を作り出したのでしょうか？日本という民族は英雄を尊ぶ民族です。

トップの意思決定は慎重なので、非常に緩やかですが、一旦トップが決定したら、この意思決定の精神は迅速に企業の隅々に伝達され、執行層ごとに斷固として実行されます。

企業トップの意思決定の精神と內容は企業の伝達過程で少しも減少しておらず、100%の徹底と実行を得ている。

私達の企業では、往々にして政策決定の効率が高いですが、企業の意思決定が企業の中で貫徹される時、各層は自分を中心として、「思う」で企業の決定を判斷し、評価し、その理解の部分、同意の部分を部下に伝えます。

このように、トップの政策決定情報が企業の末端に到達すると、すでに全貌が見えなくなり、末端100%で実行しても、最終的な結果は企業トップの意思決定とはかなり違っている。

そのため、企業の実行力を解決するには、思想、理念から手段にかけて減少した問題を解決し、企業の意思決定情報が全面的かつ完全に企業各層を通じて運行されるようにしなければならない。