杉は中國の「伊藤忠」になることができますか？

に対してファッション業界「バットン將軍」と呼ばれるスギ実支配人の鄭永剛氏にとって、2009年2月は自己否定と自己突破を意味する時點である。今月、スギグループと日本伊藤忠商社は寧波で正式に戦略提攜協定を締結しました。後者は100億円（約7.58億元）の出資でスギグループの28%を譲り受けました。株式。

伊藤忠を導入したのは、鄭永剛が「千億戦略」を実現するための戦略的措置です。「千億戦略」によると、2018年のスギグループの時価総額は千億元を突破します。これは従來の急速な成長を打破する必要があります。この會社や鄭永剛さんの力だけではこのような突破は難しいです。伊藤忠はこの時に登場します。

クライトン？M.クリスタンソンとマイケル？E.レナの共著『苦境と出口』は、會社のブレークスルー的成長を実現する能力の3要素の枠組み（RPV）を提案している。資源、プログラム、価値観。伊藤忠は三つの要素で杉とドッキングすることができます。資源と手順で杉に助けと改造を與え、価値観で杉の“指導者”になります。やはり杉は伊藤忠を「力を貸して」突破できるのか？

杉の三重天井

長年以來、鄭永剛と彼の杉グループは高調かつ積極的に進取する姿勢を維持してきました。20世紀90年代を通じて、杉のスーツは獨自に流行し、新中國初の洋服ブランドを創出しました。1999年、鄭永剛が主導して、杉はルート革命を行い、70%ぐらいの生産能力を剝いて、外注生産に転換しました。杉杉の元の35の各地の支社、3600數名の販売員を全部解散しました。その代わりに數百の加盟業者がいて、ブランド経営の道を歩み始めました。2003年から、リチウム電池の負極材料技術産業化に関するプロジェクト報告が巨大な産業になりました。その後杉はますますその洋服のブランドと結びつきにくくなりました。金融株や産業園區、ネットゲームなど多くの分野に投資しています。鄭永剛は過去20年間を振り返って、「間違った決斷をしたことがないので、私の決定は正しいです。」

今回の結婚は伊藤忠、鄭永剛が彼のスタイルに合わない謙虛さを表しています。まず、伊藤忠にアジサイを投げつけ、縁結びの提案をする。交渉の過程で、杉の誠意と共に「大きなケーキを作る」という決意を示すために、スギグループの株式の譲渡価格は、資本市場ではなく、額面の正味評価によって評価され、伊藤忠が支出した金額は著しく減少した。合弁が成功した後、鄭永剛さんは何回も「私たちは高親に登りました」と公言しました。

このような斷固とした意思決定は、このような優待価格で、このような禮儀正しい態度を示したのは、伊藤忠を導入することが杉の自己実現に必要なことだということを認識したからです。

証拠となる數字がある。スギ企業の2008年の売上高は118億元で、2007年の112億元の売上高に比べて5.3%しか伸びていません。2007年に、鄭永剛は社內會議で「千億戦略」を提出しました。2018年の企業市場価値は千億規模を突破します。現実と理想の差が日増しにはっきりしてきた。負けたことがないと主張する鄭永剛も、「天井に遭遇した」「突破が必要」と認めざるを得ない。

鄭永剛から見ると、杉の天井は少なくとも三つあります。

その一つは、アパレル業界の利益が薄らいでいます。もっと大きな発展を獲得するには、ブランドの道を歩むしかなく、産業チェーンのハイエンドに移動し続けています。しかし、産業チェーンのトップに立つのは簡単ではないでしょうか？杉さんは10年前からブランドの道を歩み始めています。現在は20以上のブランドを運営していますが、みんな黒字だと言われていますが、よく知られているブランドは多くありません。ブランド経営においては杉の経験がありますが、これ以上の困難に直面しています。

第二に、スギのリチウム電池材料は生産量では全國最大を達成しましたが、生産量も技術も國際的には突出していません。鄭永剛は今後、新エネルギーの時代になると予想しています。「電気自動車」は大いに発展し、リチウム電池とその関連技術は必ず核分裂の爆発狀態が現れます。杉さんはこのような狀況の中で先手を取って、生産量も技術ももう一つの階段を上がっていかなければなりません。

第三に、ガバナンスモデルの変換が必要です。鄭永剛自身は「債務超過の地方工場から一歩一歩ずつ頑張って、今日のマルチブランドの領域を跨ぐ大規模な総合グループに発展してきました。私達の多くの企業は創業者の個人的な影響力が大きいです。杉の二つの上場會社の中で、私は會長ではありませんが、集団で重大な意思決定をする時、鄭さんは何か意見がありますか？

「去年、スギ企業の売上は118億元に達しました。しかし、私にとって、118億円は透明な天井です。企業の國際化発展を私一人で解決して、この見えない天井を突き破るのはもう無理です。完璧な人はいないし、優秀な社長でもあるし、年を取った日もあります。情緒の繰り返しの段階もあります。知識構造が老化した時もあります。また優秀な社員でも個人の利益のために「糊をつく」ことがあります。これらは鄭永剛の心配です。

杉さんが直面した苦境は、ほとんどの中國の企業家が直面しています。今回は、先人の一歩を踏み出したいと考えていた鄭永剛が、外力を借りてこの三重天井を突き破るという畫期的な成長を遂げました。伊藤忠と結婚するのも當然です。

伊藤忠は何を持ってきますか？

資源支援と管理プロセスにおいて、伊藤忠は杉に強い魅力を持っています。

伊藤忠の資源を獲得したのはスギの2つの実業である紡績業とリチウム電池材料の分野で、伊藤忠は腕を振るっています。

リチウム電池材料の分野では、2008年の杉山の営業収入は10億元近くに達し、國內最大のリチウム電池材料総合サプライヤーとなった。伊藤忠は杉に何を持ってきますか？リチウム電池材料の生産技術において、伊藤忠はスギの力を貸してくれます。鄭永剛氏によると、伊藤忠の資源はすでに「自分のために使う」という。2009年2月には、スギと伊藤忠の戦略提攜がほぼ発表されたと同時に、スギ、伊藤忠と世界最大のリチウム電池材料メーカーの戸田工業株式會社は「リチウムイオン電池の正極材料の製造について基本的な協力が得られた」としています。

「戸田さんは世界最高のリチウム電池材料技術を持っています。今は大きくするだけでなく、強くして、ハイエンドにしています。」鄭永剛氏は「伊藤忠がいないとこの合弁は実現できない」と強調した。

スギの株式に関する公告では、戸田は「ハイエンドの技術を持っている」と強調し、スギは「中國國內で優良な生産設備と顧客基盤を持っている」と述べ、伊藤忠は「グローバル市場化ネットワーク」を持っている。

織物業界では、伊藤忠は現在世界最大の織物販売會社で、2008年に繊維だけの販売で117億ドルに達し、杉の7倍の売り上げを達成しました。日本の総合商社の経営に詳しい白益民の言葉通り、伊藤忠のような総合商社は低調に見えますが、実は大量の國際ブランドのフランチャイズ経営権や獨占代理権を握っています。中國の消費者がよく耳にする匡威（Coverse）、浪凡（Lanvin）、巴利（Bally）などは伊藤忠が握っているブランドです。

今回の合弁の前に、スギと伊藤忠の紡績業務での提攜はもうしばらく経っています。2000年以降、伊藤忠と緊密に提攜し、伊藤忠を通じてマルコ？愛薩尼、楽卡克、Dunhillなど11の國際ブランドを導入した。具體的な提攜方法は、杉杉と伊藤忠及びブランド所有者の三者が共同出資し、中國で合弁會社を設立し、そのブランドの中國での経営は合弁會社に任せ、収益は持分比例で分けられます。スギは合弁會社の中では絶対的に持ち株しています。第二大株主はブランドの所有者です。伊藤忠は「仲介」に相當し、合弁會社の中では小さな割合の株式を持っています。今後、伊藤忠を通じて國際ブランドの導入に力を入れ、規模を拡大することになる。「過去はポイントの協力であり、未來は面と向かっていく」。鄭永剛は説明しました。

伊藤忠の管理を參考にした伊藤忠の先進的な管理モデルも杉が必要です。伊藤忠傘下企業は全世界に展開する情報システムを通じて、各方面の業務を連絡している。その戦略方針は大集団規模作戦、小企業管理思惟であり、この方式は時代の激しい変化に迅速かつ柔軟に対応できる企業體制の構築に役立つ。

商品の設計、生産、販売とブランドの経営の一環で、伊藤忠はそれらを異なっている協力會社に分散して、例えばブランドの服裝、カバン、ベルト、化粧品などはそれぞれ異なっている専門會社で生産します。ブランド経営はケーキのように多くのブロックにカットされ、販売の一環で販売會社を設立し、ブランドの販売を統合する。本社と供給企業は年度會議またはマーケティング會議を通じてコミュニケーションを行い、設計、マーケティングの情報を提供し、製品開発路線、店舗のデザインスタイルと地域選択を確認し、ブランドの風格を維持する。伊藤忠商事では、各小社、各部門及び個人は獨立性が強く、各ブランドの代理店及び供給企業は伊藤忠商事の協力を得ます。これは大きいし小さいし、分業しているし、協力している管理モードです。枝がたくさんある大木のように、枝が接する空間の範囲は限られています。しかし、枝ごとに直接市場とドッキングして、大きな木の成長拡大を推進する力があります。

彼らの有益な部分を接ぎ木します。鄭永剛はこれを「移植」ではなく「接ぎ木」と強調した。伊藤忠側は4人をスギに派遣し、それぞれスギ株式の総裁、総裁補佐、最高経営責任者、副CFOを務めています。「ここ一年以上、管理水準の向上が著しい」鄭永剛さんが言いました。

鄭永剛によると、伊藤忠の管理職はまず杉の內部統制システムを変えた。內部統制の仕事は2009年4月から正式にスタートしました。2009年の年末までに、機構の設立、制度の制定、組織研修、初歩的な実施、評価の底にあるこれらの基礎仕事を一応完成しました。{pageubreak}
 

中國の特色のある総合商社を作ることができますか？

「資源」と「手順」がスギの突破を図る「術」なら、「価値観」は「道」と見なされる。「道」では、伊藤忠を師とし、中國の総合商社になりたいと思っています。

これは新鮮な表現です。中國の企業界は「総合商社」のモデルに慣れていません。歐米の管理モデルをもっと參考にしています。総合商社は日韓企業特有のモデルであり、歐米とは違った企業組織形態である。ある商社はラーメンからロケットまで、衛星から卵まで作ると総括しています。農作物、鉱物資源、それとも消費品です。原材料、中間品、終端商品に関係なく、総合商社は幅広く取り扱っています。

しかし、総合商社は決して一般に理解される「多元化グループ」ではない。日本の総合商社は第二次世界大戦後に再建されました。日本の輸出入戦略の忠実な執行者で、日本の必要な物資を輸入し、技術、設備、資本を輸出しています。貿易を始めた総合商社は強力な情報ネットワークと分業協力力を持っています。貿易がある程度できたら、総合商社は投資に參加し、各種産業會社を設立し、そのネットワークを通じてこれらの子會社と関連企業をフロントに押し上げます。白益民の調査によると、日本最大の総合商社である三井物産を例にとって、寶山鋼鉄の建設は三井物産の関連企業である新日鉄に購入された生産ラインであり、寶山鋼鉄は中國の板材プロジェクトでも三井物産と提攜したものと評価しています。寶山鋼鉄に必要な鉄鉱石の原料は三井物産などの日本企業が多く出資していますが、これらの鉄鉱石の多くはやはり三井物産のメンバー企業商船三井運送で上海に運んでいます。

総合商社は巨大な貿易會社のように見えます。その背後に隠れているのは日本の財団です。三井財団、三菱財団などです。白益民は日本財団を大家族に例え、財団の主催銀行（例えば三井住友銀行、三菱銀行）は父親役を演じ、金融と資本のサポートを提供し、家庭に安定した経済的支柱をもたらしています。財閥の総合商社（例えば三井物産、三菱商社）は母親役で、育児を擔當し、子供の成長のために計畫を立てたり、結婚をしたりしています。子供たちは商社に育まれた多くの産業や會社です。総合商社は財団の中核であり、「國境を越える産業組織者」としての役割を果たしていると白益民氏はみている。それは二つの重要な機能があります。まず、貿易を促進することです。第二に、世界中で情報を集めて、分擔して協力して、新しい會社を創建して、新しい業務領域に入ります。

第二次世界大戦後數十年の発展を経て、日本の総合商社はビックマックに成長しました。三井物産、伊藤忠商事、三菱商事が世界トップ500にランクイン。日本の総合商社は世界各地でしきりに手を出していますが、神秘と低調を保っています。白益民の調査によると、ブラジル、オーストラリアの鉱山でも、臺灣の新幹線製造でも、液晶テレビの製造業でも、ファッションブランドの経営でも、日本の総合商社の大網に包まれています。

伊藤忠商事などの総合商社になることができますか？

私たちがする総合商社は純日本式の総合商社と違って、中國の特色があります。鄭永剛さんは本誌の取材に対して話しています。杉杉の総合商社は日本の総合商社とは大きく違って、一つは日本の総合商社が「実體がない」「投資、貿易、各種仲介業務だけを行っている」こと、二つの「実體業務」であるアパレル生産とリチウム電池材料の生産を行っていること、もう一つは日本の総合商社の背後にある當財団の銀行サポート、杉杉は今のところ直接的な銀行サポートをしていません。しかし彼は「スギはお金に事欠かず、毎年の與信限度額が使えなくなり、國內の銀行と戦略的な協力を求めている」と述べました。

鄭永剛の考えによって、伊藤忠を導入して、相手は紡績とリチウム電池材料の実業の方面で杉に豊富な資源を持ってくることができて、また會社の管理モードの方面で企業のために新鮮な血液を注ぎ込むことができて、同時に、伊藤忠はさらに杉を提げて総合商社の転換の“指導者”になります。鄭永剛の構想によると、未來の杉式総合商社は、豊富な実業基盤、幅広い貿易ネットワーク、多元投資業務を持っています。

しかし、「道」の変化は決して朝夕の間ではない。純日本の総合商社は「事務機」と「人」だけで、いわゆる「人の三井」、「組織の三菱」です。総合商社の核心競爭力は忠誠で協力的な社員と強い情報収集能力にあります。正略均策パートナーの鄭宏氏は、伊藤忠の一連の管理方法は目標市場の需要をめぐって産業チェーンの資源を統合し、分業協力を行うことができると考えています。大部分の中國の服裝の業界の企業、企業の內部の価値の鎖はすべて協力しにくいです。また、関連する人材が不足しているため、このような産業チェーンの協力能力は短期間では育成しにくいです。このようなソフトパワーをどう発展させ、育成するかは、杉杉が総合商社に転身するための難題である。

第二に、日本の総合商社は隠れた軟體動物のように、世界各國の産業に浸透するのは「無形」であり、「柔軟」である。當時の四通グループは三井物産との協力を借りて、中國の日本財団モデルを作りたいと思っていましたが、三井にしっかりとコントロールされ、捨てられました。伊藤忠がスギを株式に入れたことで、スギが四通のリスクに遭遇することはありませんか？この問題に対し、鄭永剛は「このような合資にはリスクはありません。」これまでメディアの取材に応じた鄭永剛氏も「伊藤忠は私にとってただの錦上花です。私は絶対に持ち株します。一票で否決します。この會社のものをコントロールさせません。」鄭永剛によれば、伊藤忠から得たいのは資金ではなくソフトパワーです。スギが導入したのは戦略チームで、一連のハイテク設備と世界72カ國の販売ルートを分布し、中國式の商社モデルを創造し、産業チェーンの関節を通じて産業の擔い手となりました。

鄭永剛は本當に願いを葉えられますか？