CEOの危機(jī)管理能力は事件の大試験に直面している。

「毎日『天災(zāi)』があるわけではないですが、『天災(zāi)』が來たら、対応が間違ったら、企業(yè)に壊滅的な打撃を與えます。

そのため、企業(yè)のトップとしてのCEOは、並々ならぬ危機(jī)管理能力を備えていなければならず、企業(yè)が「天災(zāi)」に打ちひしがれて出世できないのです。

清華大學(xué)の特任教授で、有名な戦略管理専門家の周培玉さんは記者の取材に答えています。

政府は4月12日、福島第一原子力発電所の放射性物質(zhì)の漏えいを國際基準(zhǔn)に基づき事故の最高レベルの7段階に引き上げると発表した。

これで地震と津波による核危機(jī)は、世界に波及する核災(zāi)害にまで発展した。

突然の災(zāi)難は非情な試験官のようで、CEOたちを試練しています。

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危機(jī)政策決定能力——危機(jī)をなくすことが最高原則

「天災(zāi)」は突発的で、政策立案者に十分な思考と反応の時(shí)間を與えない。

いくら経験豊富なCEOでも、この瞬間に危機(jī)の程度を正確に判斷するのは難しい。「最も適度」な処理方法を見つけ、最小の代価で危機(jī)を解消する。

だから、「天災(zāi)」から「最悪」の結(jié)果をもたらすことができます。いかなる代価を払って危機(jī)を処理し、CEOの勇気と危機(jī)方策能力を試みます。

戦場で突然敵の包囲網(wǎng)にはまったように、指揮者はどの方向から包囲を突破するかを素早く選択しなければならず、「力を溫存する」という幸運(yùn)がない。根拠地がないということは、遭遇した敵は特に弱くて、一撃にも堪えないかもしれない。あるいは、自他の人々を空想するチームは近くにあるかもしれない。

周培玉氏は、最小の代価で危機(jī)を解決する幸運(yùn)な心理は、最終的に危機(jī)を?yàn)?zāi)難の元兇に変えたのです。

目の前の日本の福島原発危機(jī)から昨年のBPホール事件まで、災(zāi)害がエスカレートしている要因は、CEOが損失を減らす考えで、危機(jī)を完全になくすチャンスを逃したことにある。

現(xiàn)在の分析から見ると、東京電力は核危機(jī)を解決するための2つの時(shí)間ノードを逃しました。

一つは3月11日の地震発生後、東京電力は問題の深刻さを認(rèn)識しておらず、福島原子力発電所の冷卻システムが機(jī)能しないというニュースを最初に発表していません。

第二に、3月12日に福島第一原子力発電所の爆発後、東電は日本當(dāng)局に報(bào)告していない。

この二つのノードは、最小の代価で原発事故に対処する鍵と考えられていますが、遅延されました。

3月19日のウォールストリートジャーナルは、関係者の話として、東京電力が麻痺狀態(tài)に陥った原子力発電所を制御する努力は、高額な資産を損なう恐れがあるため、遅延したと伝えています。

日本の今回の原発事故は「人災(zāi)は天災(zāi)より大きい」と指摘した。

東京電力は3月12日午前、地震発生直後の翌日、近くの海岸の海水を使って原子爐6つのうちの1つを冷卻する考えを示しましたが、海水が原子爐を永久停止させる恐れがあるため、原子爐への長期投資を損ない、原子爐が爆発するまで悪化しました。菅直人首相が指示した後、東京電力は海水を使って他の原子爐を冷卻し始めました。

昨年4月20日に発生したBP社のメキシコ灣掘削プラットフォームの突然の爆発事故は、処理の過程でも「一歩」という方法を採らず、大型鉄筋コンクリートカバーを設(shè)置し、スプレー止めバルブを開け、パイプを設(shè)置するなど様々な方法が試みられました。

約490萬バレルの原油が流出し、410萬バレルがメキシコ灣に流入し、かつてのイギリスの石油大手が崩壊しました。

日本の政府関係者が言ったように、彼らは初期に積極的な反応をしていませんでした。

東京電力は10円玉を拾おうと努力していますが、100円玉をなくしました。

デジタル100社のマーケティングディレクターの志潔氏は、実踐の中で、多くの企業(yè)がCEOの

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危機(jī)の処理能力——科學(xué)システムの解決案

包囲に陥った部隊(duì)はむやみに包囲を突破してはいけないが、指揮者は瞬時(shí)に経験と直感に基づいて情勢を判斷し、それに応じた作戦を立てるように、危機(jī)処理は常にシステム工學(xué)であり、CEOが科學(xué)システムの解決策を制定する必要がある。

2010年、チリのサンホゼ銅鉱場で発生した2ヶ月間の鉱山災(zāi)害の救援は、科學(xué)システムの危機(jī)処理の完璧な例と見なされています。

アメリカの「ウォールストリートジャーナル」は、チリの救援公式、75%の科學(xué)、25%の奇跡を書いています。

救援過程のすべての細(xì)部は慎重に考慮し、科學(xué)的に考慮していると述べた。

2010年8月5日現(xiàn)地時(shí)間の午後2時(shí)、サンホセ金銅鉱で地滑りが発生し、地上518メートルのトンネルで土砂崩れが発生し、33人の鉱山労働者が坑內(nèi)に閉じ込められました。

鉱難が発生した後、當(dāng)局は直ちに分業(yè)して明確な救援機(jī)構(gòu)を構(gòu)成して、その中は救援人員、醫(yī)療関係者と専門実験室を含んで、救援に必要な機(jī)器と設(shè)備を設(shè)計(jì)することに責(zé)任を負(fù)います。

アメリカ宇宙総署の専門家グループにも意見を求めた。

鉱山労働者を無事に救出するために、救援側(cè)はA、B、Cの行動計(jì)畫を立てて、それぞれ3臺の異なる掘削機(jī)を使っています。

B計(jì)畫によると、救出が成功した後も、別の計(jì)畫が同期して行われ、B計(jì)畫に突然の事故が発生した。

救援の進(jìn)捗を速めるため、大口徑、高強(qiáng)度の機(jī)械を採用し、地上100メートル近くの最も崩れやすい地層に銅管を入れる措置を?qū)g施し、倒壊の可能性を低減しました。

救援通路が開通したら、坑內(nèi)で制御可能な爆発を?qū)g施して、救援通路の近くの砂土を取り除き、救援室の出入りを便利にします。

これは救援の過程の中で最も危険と見なされています。爆破のためにいつでも坑道が倒壊する可能性があります。

これについて、技師は井戸の下の狀況を詳しく分析して、爆破エリアを決めました。

鉱夫33人が生存しているのを発見した後、レスキュー隊(duì)は作業(yè)員に栄養(yǎng)を回復(fù)させ、専門的な治療を受け始めました。

レスキュー要員は「白蘭鳩」という救援器材を設(shè)計(jì)しました。

このセットは毎日40回往復(fù)して、食料品やその他の必需品を運(yùn)んで、手紙や汚れた衣類を持ち帰ります。

救命胴室が狹いため、アメリカから來た栄養(yǎng)士は、閉じ込められた鉱山労働者のために特別なレシピを作ってくれました。鉱山労働者が毎日摂取するカロリーは2200カロリーを超えないようにして、肥満を防止します。

救援の過程では、鉱山労働者が狹い空間に閉じ込められていることを防ぐために、恐怖感や他の心理的な問題を引き起こすことがあります。

また、NASAの専門家に、長い間密閉空間にいた人員の情緒と心の健康についてのアドバイスを求めました。

救援の中で最も注目されている設(shè)備は「鳳凰號」「カプセル」です。

救命胴室には酸素供給システム、音聲ビデオ通信システムと避難設(shè)備を備え、保護(hù)手袋、眼帯、シートベルトを備えている。

最後の救援過程も整然としています。

次の井戸を降りる人はチリ海軍の潛水員3人と醫(yī)療員1人と消防士1人です。

彼らは鉱山労働者に対して身體検査を行い、昇井過程で出會うかもしれない問題をどのように呼吸するかなどの詳細(xì)を鉱山労働者に教えています。

多くの鉱山労働者が最後に井戸を出ることを目指していますが、専門家の検討を経て、それらの健康、特に精神的な資質(zhì)の強(qiáng)い鉱山労働者は最後に井戸を出ることにしました。彼らは仲間と向かい合って離れます。

第1陣の井戸を出るのは経験が豊富で、救助過程で突発的な狀況に対処できる鉱夫です。

それらの體が一番弱くて、高血圧などの病気の鉱山労働者は中間で井戸を出るように手配されています。

10月14日、33人の作業(yè)員が全員無事救助されました。

今回は「外科手術(shù)のような正確さ」と呼ばれる救援活動は、全世界の突発的な事件処理に參考になるサンプルを提供しました。

師志潔氏によると、極端な狀況を除いて、CEOの危機(jī)処理能力はより多くの実戦経験から來ている。

ある有名企業(yè)は失敗経験のあるプロのマネージャーを募集すると発表しました。失敗から立ち上がる経験があるからです。

関連調(diào)査によると、業(yè)界の経験は企業(yè)がキャリアマネージャーを選ぶ重要な要素であり、50%近くの企業(yè)がキャリアマネージャーを募集する時(shí)、その経験を重視している。

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危機(jī)の予防能力——株主を説得して小さい確率の事件のために計(jì)算します。

BP社の掘削プラットフォームから爆発事故が発生しました。

2008年6月5日、BPはメキシコ灣の巨大な掘削プラットフォーム、アトランティスの上の鋼管が破裂しました。

この鋼管は故障したパイプラインポンプとつながっている。

イギリスの石油會社はこのポンプの修理を遅らせました。內(nèi)部報(bào)告によると、その原因は「コスト予算が厳しい」ということです。

ディープウォーターホライゾン掘削プラットフォームで爆発が発生する前に、BP社の唐熙華CEOは繰り返し、彼は2つの困難な任務(wù)を同時(shí)に処理していると述べた。重大な事故（2005年テキサス製油所の爆発による死亡者事故を含む）の安全上の潛在的な危険を引き起こし、イギリスの石油會社はライバルオランダのロイヤルシェル會社とエクソンモービル會社の肥大化コストより遅れている。

BP社のコスト削減計(jì)畫はすぐに効果を見ました。2008年に256億ドルの利益を作って、シェルを超えて、ヨーロッパ市場で一番高い石油會社になりました。

しかし、BPの安全面での改善は公言とは違っています。

アメリカ労働省は職業(yè)安全と健康管理局の副助長長を務(wù)めています。

しかし、なぜか、彼らの誠実さと彼らの計(jì)畫は実際の製油所に反映されませんでした。

福島の原発事故でも、私たちは同じように「低コスト」の影を見ることができます。

日本の研究チームは3年前に東電に報(bào)告書を提出し、福島原発は6メートルの津波しか防げないと指摘しましたが、周辺の海域では10メートル以上の津波が発生する可能性があります。

しかし、東電はこれに対して何の措置も取らず、挽回できるチャンスを失った。

CEOたちはなぜコスト削減に力を入れるのか、「天災(zāi)」の発生を積極的に予防しないのか。

最も重要な原因は、利益のレベルは株主がCEOの常態(tài)指標(biāo)を?qū)彇摔工毪长趣扦ⅳ辍踩鹿胜闲·丹蚀_率の事件であり、個(gè)々の企業(yè)のある期間において、安全投入が減少しても、必ずしも災(zāi)難が発生するとは限らないからである。

しかし、もし一つの企業(yè)が安全面に投資しすぎて、同業(yè)企業(yè)が相応の投資をしていないなら、安全事件が発生していない場合、當(dāng)該企業(yè)のコストは同業(yè)界の平均コストより大きくなり、それによって企業(yè)が市場競爭で利益を失うことになる。

CEOは株主と市場からの二重の圧力を受ける。

周培玉氏は、この観點(diǎn)からCEOたちの

鉱難が頻発しているのは低コストで運(yùn)営されている直接の結(jié)果です。

國家安監(jiān)総局の2006年末の調(diào)査によると、國有重點(diǎn)炭鉱の安全債務(wù)だけで689億元に達(dá)し、地方と民間炭鉱の安全債務(wù)はさらに2000億元に達(dá)した。

これに対応して、中國の炭鉱事故の死者數(shù)はアメリカの100倍以上で、インドの13倍で、全世界の炭鉱の死亡事故の3倍です。

安全意識がないと、小さな確率で事件が大體の確率で起こります。

危機(jī)管理は、CEOの「天災(zāi)」への対応能力を試すだけでなく、人災(zāi)を防ぐ能力を試すものだ。