ギャラップ：ファッションチェーンの二面性

ギャプ（GAP）は英語で「隙間」を意味し、中低端市場の隙間を埋める清新なファッションをもたらしている。現在、ギャプは世界中に3000以上のチェーン店を持つ世界ファッションファッション業界の「ファッションと平価」時代。

第二次世界大戦後に出現した「ベビーブーム」が1960、70年代に最大のアパレル市場の需要をもたらし、活発な経済環境による小売業の発展を背景に、ギャップアパレルは1969年にサンフランシスコで米國人夫婦によって設立された。現在、ゲープの経営は米國、英國、カナダ、フランス、日本、アイルランドに広がっているほか、グループはアジア、歐州、ラテンアメリカ、中東地域でのフランチャイズ経営権で國際拠點を拡大している。2010年、ギャラップチェーン専門店が中國市場に進出。

　　ファッションプロパティ

シンプルでスタイリッシュ、口コミが良い

「私がゲイプを作ったのは、ジーンズをより簡単に見つけることができるというシンプルな考えからです。私たちは依然としてこの基本原則に力を入れています」。

–ドン?フィッシャー（Don Fisher）

マーケティング戦略1：

SPAコンセプトを先取りしたブランド運営

SPAとは、アパレル企業が自社ブランドを持ち、商品企畫、デザイン、生産、小売までを本社が擔當する一體化方式のこと。同社の新事業體制を定義するために、ゲップ社が1986年に年次報告書で提出した。これは、店舗情報がアパレル商品と供給につながることを目的とした消費者向けの新たな戦略である。

アパレル小売企業のSPAは自社ブランドで経営開発したチェーン専門店を中心に展開しており、ゲープの店では自社ブランドの製品だけを販売し、一流の管理に合わせて売り上げが一時ピークに達した。世界500強中の順位も2003年の329位から2009年の121位に上昇した。ギャラップはその巨大なチェーンネットワークに依存して、アパレル帝國を創造した。公式統計によると、同社は2009年現在、世界に3100以上のチェーン店を展開している。

マーケティング戦略2：

階層的なブランドライン

gapという単語の意味である「隙間」のように、Gapの経営理念は「市場の隙間を埋める」ことであり、すべての消費者を喜ばせる大きくて全製品ラインを形成し、ローエンド消費群はGapの最大の生存基盤である。ギャラップブランドは創設當初、リーバイスジーンズの販売を中心に、主に15歳~ 20歳前後の若者をターゲットにしていたが、これらの消費者の一部は一定の反逆精神を持っていた。1983年から、ミラード?ドレクスラー（Millard Drexler）は成長が停滯しているギャプに參加し、一連の革新的な措置をとり、ギャプの目標消費市場をさらに拡大した。

1991年以降、ギャラップは複數のブランドの運営を通じて市場を細分化し、ブランドごとに特定の目標消費群を明確にした：ギャラップはクラシックなデザインでミッドレンジ市場に対して、Banana Republicブランドラインは、年齢が高く、豊かな人に正式な服を提供しています。Old Navyは、手頃で品位のある衣料品と平価衣料品小売業者で市場シェアを爭っている。

キャップは2006年に初のオンラインシューズ購入サイトPiperlimeを設立し、2009年末にはマーク?ジェイコブスのマーク（Marc by Marc Jacobs）、Theoryなどのハイエンドブランドの流行ファッション製品の販売を開始した。

2008年9月、ギャラップは女性スポーツウェアブランドAthletaを約1億5000萬ドルの現金で買収すると発表し、會社が新たな発展段階に入ったことを示した。ターゲット市場の細分化により、ブランドは異なるブランド分岐に対して異なる経営戦略をとる。

典型的な事例

プライスラー3戦略の失敗

1999年にギャラップ社の純収入が111億ドルに推算されて以來、狀況は急転直下し、長い戦線、低すぎる投資収益率、新鋭ブランドが市場を圧迫し、2002年初めになって、ギャラップは初めて苦境に陥り、年間32億ドルの損失を出した。その後、取締役會は元ディズニー?テーマパークのポール?プレスラー（Paul Pressler）をCEOに起用することを決めた。彼は就任後3つの戦略を取った：

第一に、「一銭計算」計畫を推進し、これまでの小売価格の低さから高価格へと転換し、當時20ドルだったすべての製品を在庫から切り落とす。第二に、デジタル端末追跡管理を全面的に実施する。生産段階から販売員の仕事を補助する店內追跡、注文、在庫、制御段階まで、完全なシステムを作成する。第三に、製品設計ラインを変更する。ゲイプブランドのカジュアルスタイルの本質を徐々に捨て、ゲイプをよりスタイリッシュで前衛的なファッションに変えた。

これらの措置により、ギャプの2003年第4四半期の純収入は3億5500萬ドルで、売上高は46億5000萬ドルから48億9000萬ドルに急増した。しかし、好況は長くなく、2005年になると、ギャラップ傘下の各チェーンの売上高は毎月減少した。同社の年間売上高のデータは2004年の163億ドルから2008年の145億ドルに、2009年には142億ドルに下落した。2008年の第1四半期決算は売上高が10%減の21億7000萬ユーロに落ち込み、Zaraの親會社Inditexに取って代わられ、世界一のアパレル小売企業の栄冠を失った。

不足點

ブランドの本質から乖離している

プライスラーがゲープのために行った改革は退勢を変えておらず、その問題はその戦略自體がブランドの趣旨に背いていることにある。ギャラップはすべての消費者を喜ばせることに長けた大きくて全製品ラインを採用し、ローエンド消費群はギャラップの最大の生存基盤であるが、プライスラーはわざとギャラップの小売価格と設計を変え、ギャラップをブランドの定義において、深刻なあいまいさを生んだ。「一銭計算」と製品設計ラインの変更は、ゲープの本質から大きく乖離している。

「モダンでフラット」、これはかつてギャラップの寶だったが、今ではH&MやZaraなどのブランドに借用され、反応がさらに加速している。トップブランドのファッショントレンドをつかみ、自分のデザイン要素を取り入れ、最後に服を作る。このサイクルはH&Mで21日、Zaraで12日、Gapで90日かかる。

プライスラーの失敗から、ブランドの成功には必ず獨特の特徴が必要であることがわかり、これもその生存の寶であり、時代がどのように発展しても、どのような困難に遭遇しても、盲目的に生存の本質から逸脫するのは非常に危険である。

ギャラップブランドはフラットファッションの開拓者で、アメリカのファッションやライフスタイルを継承し、普及性のある固定客層を持っている。シンプルでスタイリッシュで、口コミが良い。しかし、他の新興ブランドの競爭に比べて、開発、生産、販売のサプライチェーンの反応が遅いため、ファッションで先行することができず、顧客を引き留めることができない。一方で、世界各地では平価ファッションの需要が増加しており、特に新興國ではあるが、その市場展開が緩やかであるため、群雄併起した新興國ファッションの中で遅れてきたギャラップが一席を占めることができるかどうかはまだリスクがある。

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