中國の靴類などの企業のインド市場攻略

過去10年間、中國という製造業の大國は、ひっそりと海外に投資して工場を建て、海外を開拓しました。

萬邦靴業：

コミュニケーションルートの円滑化は非常に重要です。

まず現地の法律と投資環境を知るためには、インドの法律の規定がとても細かいので、十分に理解しなければなりません。

萬邦靴業は大型工場で、有名なブランドadidas運動靴を専門に生産しています。

1991年に広州で正式に設立されました。その後、工場は清遠に移転して萬國靴業（清新）有限公司を設立しました。2006年にインドに工場を設立しました。

インドに新しい工場を投資することを選んだのは、當時の新「労働契約法」の執行、人民元の継続的な切り上げなどの要素が國內投資環境に與える影響で、萬國の靴業は大型工場としての利潤がどんどん落ちていたためで、內部討論の後、楊紀政は新たなルートを探すことにしました。

2006年、ちょうどインドの関係方面に會って中國で投資して、機會が偶然の一致のもとで、萬邦の靴業はインド政府と《金融監理の備忘録》を締結して、インドの清奈の西北の方向の1か所の地方に位置して工場を建てて、工場は契約してから生産を始めますまで11ヶ月だけを使って、総投資額は8000萬ドルを上回ります。

今はインドで発展して5年目になりました。インドではすでに7000人以上の従業員を持っています。生産能力は毎月40萬足に引き上げられます。

この7000人の従業員は購買サービスなどの一部のアウトソーシングサービスの人員を加えて、萬邦の靴業はインドで萬人の就業を牽引しました。

対照的に、中國の生産拠點である清遠工場も1.3萬人の従業員しかいません。

この萬人近くのインドの現地労働者を管理して、楊紀政も1回の模索を経験しました。

楊紀政によると、中印の従業員の間には多くの違いがあり、インド人従業員と中國人従業員の管理理念とコミュニケーション方式には大きな違いがあります。

例えば、インドの工場は男性が65%を占めていますが、清遠の靴工場は若い女性が多いです。インドの工場の従業員は安定性が高く、3年以上の勤続年數の従業員は40%近くを占めています。インドの工場の従業員は工場から1キロ未満のところに住んでいます。退勤後は家に帰りたいです。清遠工場は34%しか広東から來ていません。60%は近くの省から來ています。

中印雙方の労働者の宿泊にも異なる要求があります。

楊紀政が展示している寫真から見ると、インドの付屬寮では、平方が整然と並んでいて、周辺の緑の木が取り囲み、環境が美しいです。

インドの労働者は感情を大切にしています。

中印雙方の従業員の違いをまとめた後、楊紀政は述べた。

このため、楊紀政はインドの工場でコミュニケーションのルートを増設しました。例えば、総経理メールと電子メールを開設して社員に意見をフィードバックするようにします。社員が各部門の代表を選出していつでも意見を反映します。

楊紀政氏は、インドで現地化の管理を実現し、人の管理に専念するには、いくつかの関係を均衡させる必要があると述べた。

第一に、地域社會の支持を得るために社會的責任感を持つ企業がインドで重要です。

萬邦靴業は工場がある現地コミュニティで學校の建設をサポートし、橋を建設し、住民の支持を得ました。

地元メディアとの関係は工場の発展にも重要な役割を果たしています。

楊紀政は、インドに行ったばかりの時はよく分かりませんでした。以前は生産を管理すればいいと思っていました。

インドに行ってみて、工場の狀況がどうあれば、メディアが報道します。政府と住民を安心させるためです。

インドは発達したメディア業界を持っています。いくつかのテレビチャンネルは24時間ニュースを放送するので、現地のメディアに會社の発展狀況を知ってもらうように主導的にします。

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ファーウェイ：現地化は投資成功の鍵です。

あなたが投資した産業を理解するには、法律や稅務の操作を理解し、內部管理にも注意しなければなりません。

一般企業の海外業務は大丈夫ですが、文化的な管理には細かいところが多いので、注意が必要です。インドに入る前に、資源があなたの発展をサポートできるかどうかを判斷してください。

ファーウェイの姚衛明高級副総裁がまとめた。

ファーウェイのインドでの発展は10年以上の歴史があります。

インドの発展モデルは中國と違って、技術の発展レベルは製造業よりはるかに高いです。

インドは巨大な労働力市場を持っています。世界第三位の科學技術労働人口を持っています。

インドの電信業はオープン市場で、グローバルな競爭に向けて、キャリアは20社以上ありますが、國営のものが少なく、競爭が激しいです。

インドの電気通信の料金はとても安くて、入る者にとって、インドの電気通信の産業でしっかりと足場に立つのはとても挑戦性があって、全世界の競爭者からの挑戦を迎えますため、また低い料金を維持します。

これらは電気通信業に従事するファーウェイに対する挑戦です。

インドの本土の特徴に対して、ファーウェイはインドでまず研究開発の仕事を始めました。

開発作業が軌道に乗ってから、サービス市場などの敷設が始まります。

「インドでは、研究開発者のほかに、提攜の仕入れなどで、萬人以上の人が就職できるようになりました。

現在、ファーウェイはインドに十數個の支店があります。直接運営プラットフォームは毎年1.5億ドルの投資をしています。

姚衛明氏は。

現在ファーウェイインド會社の社員の99%はインドの現地人です。

ファーウェイのインドでの現地化を推進するため、ファーウェイはインドの現地人を管理職に任命し、中國からの従業員にインドの名前をつけて、インドの現地文化にもっと溶け込むように要求しています。

ファーウェイのインドでの発展は順風満帆ではなかった。

しかし、10年の間に、ファーウェイのインドでの発展は初めて規模となり、インドの「シリコンバレー」バンガロールに海外最大の研究開発センターを設立しました。

今後5年間でさらにインドに20億ドルを投資し、新たな研究開発センターを設立し、インドでの業務規模を拡大する。

姚衛明氏は、「インド化」はファーウェイが困難を乗り越えながら生きてきた大きな要因だと考えている。

ファーウェイにとって「インド化」とは、自分をしっかりと行うとともに、インド社會に積極的に溶け込み、社會的責任感を持つことを意味します。

「被災者支援、教育事業の発展など、すでに何年も始まっています。

私たちはインドで中國の希望小學校のような社會活動を推進しています。

2007年から3年間でインドのインド貧困學校1000校のインフラと発電施設をサポートしています。

姚衛明氏によると、インド社會は特に企業の社會的責任感を重視している。

「過去十年間の発展にはたくさんの経験があります。

総じて言えば、國際化の過程で、特に長期にわたって一つの市場に定著しているのは簡単な商売ではないです。

お金を稼いで行くのではないです。」

姚衛明氏は、インドでの挑戦は、業務、技術、その他の技術以外の問題、労働関係の処理、政府関係の処理など、さまざまな面で行われていると指摘した。

しかし、両國政府は二國間関係の発展を絶えず推進しており、両國企業により多くの機會をもたらしています。