簡単な管理問題を軽視しないでください。

多くの企業のマーケティングチームこれらの従業員はチームの各レベルに分布しています。數は多くないですが、チーム管理者にとっても十分な「遊び心」があります。管理者「喉に刺さったようなもの」は、より多くの時間をかけて「問題」を解決しなければならない。彼らの管理方法も簡単で、あるいは「獨裁」か、これらのやっかいな「問題」の従業員や仕事の「閉門」や「淘汰アウト」か、あるいは「委曲求全」、「網開面」か、つまりこれらの「問題」の従業員が目をつぶって、「おじいさんが土中に入ってしまうこともある。

一つの會社の中に現れた簡単な管理問題の背後には、往々にして非常に複雑な人的資源問題があります。人力資源問題は文化、制度と人の三つの面に関連しています。

文化。いくら優秀な會社でも制度上のシームレスな仕事はできません。管理者の再職業化にも主観があります。不公平な現象はどの會社でも絶対に存在します。社員の苦情はもっと避けられません。しかし、優秀な會社は普通強い文化を持っています。文化の力を借りて、會社の魅力と凝集力を強めます。文化建設は會社の指導層の核心任務である。

制度の概要。優秀な會社は一方的に文化の作用を誇張していません。深センファーウェイはこのように理解しています。ある會社は制度とプログラムの設計と最適化を通じて、高い業績者が高い待遇を受けることを確保するべきです。従業員に対して不平を言う時、會社の給料制度はあまり合理的ではないかと考えてください。會社の人的資源部は主に制度建設の責任者を擔當しています。文化と制度はもちろん重要で、問題は既定の文化と制度に直面するので、管理者は何をしますか？管理者の最も重要なのは、一心に身を処する文章をして、この中は蕓術の成分を指導することを含みます。同じ職場の従業員が同じ待遇を持っていても、常に異なる數量と困難な任務を負擔しています。自己責任が大きい従業員は管理者が不公平だと感じて、不満が生じます。もし管理者が元はあるキーマンを育成したいのであれば、コミュニケーションを通じてその従業員に知らせています。もっと大きなストレスに直面しても、この従業員は文句を言わないと思います。

このような問題の考え方を診斷します。管理者が仕事の割り振りの手順を公開し、公正にしていますか？従業員に仕事の割り當ての理由を説明していますか？従業員の素質と需要の特徴を考慮していますか？様々な激勵手段を総合的に運用していますか？達成欲の高い従業員に重責を與え、潛在力のある従業員に仕事の圧力を高め、特定の専門と興味のある従業員に対応する仕事を與え、そして従業員との面で十分に疎通しています。もちろん、會社側は企業文化と人的資源制度の強化に重點を置くべきです。
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　1.會社のマンパワーコンサルティングと教師のマンパワーコンサルティングはどのような違いがありますか？

　80年代、高校の教師（または研究者）は人的資源管理を提唱し、我が國の早期人的資源管理理念を導入した。その後、會社（法人組織形態）を主體とした人的資源コンサルティングが盛んに発展し、過去に人を主體とした人的資源コンサルティングと明らかな違いがあります。

目のポイントは違っています。人力資源コンサルティング會社は理念のもとで、更に人力資源コンサルティングの操作性と時効性に注目しています。

コンサルティングの理念は違っています。マンパワーコンサルティング會社はコンサルティング活動と効果を自身の業績として、自分の利益からお客様と長期的なパートナー関係を結び、お互いに促進し、共に成長したいです。

運営規範は違っています。人力資源會社はコンサルティングを自分の責任とし、業界の運営規範に従い、科學的な流れと制度があり、データベースによって技術分析を行い、企業の長期的利益を重視しています。

知力資源は違っています。會社はチームワークを提唱しています。知力連盟は深い理論的な基礎を持つ學者を招聘して、業界のエリートを採用して、理論知識と経験がある最高の組み合わせを実現して、最大の効力を発揮します。

外在的な制約は違っています。現在の法制の背景の下で、會社は法人の実體として外在的な制約を受けています。同時に、長期的な存在として、発展を求める企業であり、人力資源コンサルティング會社は內在的な自己コントロールメカニズムを持っています。

　　2.人的資源観は何ですか？

私たちが提唱している大人力資源観は、システム、全體の観點から人力資源問題を評価することで、つまり人力資源の枠から抜け出して人力資源を見ることを強調しています。人的資源を関連部門に限らず、人的資源管理を狹い分野に閉じ込めず、人的資源管理を長期的な発展をサポートする戦略的な力とし、企業ビジョン、企業使命、経営戦略、核心的価値観の指導の下で、企業組織構造、企業文化と緊密に結合させ、短期的に企業業績の向上を促進し、長期的に企業戦略の実現を推進する目標を達成する。

3.ソフトな企業文化はハードな人的資源操作システムとどのように融合しますか？

大人力資源観から見れば、企業は大きなシステムであり、企業文化、人的資源プラットフォーム、オペレーティングシステムはこの大システム內で互いに浸透し、相互に影響するサブシステムである。システムの観點は引っ張って全身を動かすことを強調して、だからいかなる1つのサブシステムの変化はきっとその他のサブシステムに影響します。そのため硬い人力資源のプラットフォーム、オペレーティングシステムの設計、ソフトな企業文化を考慮しないではいけません。例えば、コカコーラとペプシコーラは炭酸飲料の二強です。コカコーラはスタートが早いので、覇者の地位を確立しました。その企業文化は安定し、漸進してきました。これに適応した職位、仕事、人（つまり人的資源のプラットフォーム）が強調したのは漸進的で、比較的安定しています。オペレーティングシステムの中の招聘システムは従業員の重厚な素質を強調しています。一般的に內部から管理者を昇格させます。逆に、ペプシコーラはデビューが遅いので、鋭意進取、異思変を求める精神で業界大手コカコーラに挑戦しなければならない。そのため、ペプシコーラの企業文化は革新、進取を重視しており、その人力資源プラットフォームは常に変動している。

企業文化と人的資源プラットフォーム、各オペレーティングシステムの融合は機械ではなく、一定のパターンがあります。三者関係をうまく処理する核心は人力資源プラットフォームと各操作システムを作ることにあります。意識的に企業文化を主な決定要素の一つとして、両者の間に協調が一致しているかどうかを考えなければなりません。もし矛盾があるなら、企業文化の角度から人間力資源プラットフォームと操作システムを見直す必要があります。

　4.人的資源システムはどのように他のシステムと結合しますか？

から大人的資源観人力資源システムと他の管理システムは相互作用と相互影響があります。各システムには人力資源管理問題があります。

機能システムには操作可能な各種人的資源政策、制度、プログラム、方法が含まれています。人的資源部は技術資源としての機能システムを制定することによって、及び會社のすべての管理者に技術応用訓練とコンサルティング補助を提供し、管理者の効果的な運用機能システムを促進します。実際には、機能システムは、企業のシステムごとに、従業員の誘致、人事考査、従業員の激勵、従業員の留保も生産システム、財務システム、マーケティングシステム、意思決定システムなどの重要な任務であるため、機能システムというレベルで、人力資源システムは他のシステムと有機的に結合しています。
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　　5.人的資源部と他の部門の人的資源管理の違いは何ですか？

大人的資源観は人的資源管理は人的資源部だけのことではないと考えています。実際には企業の各部門に人的資源管理が存在していますが、人的資源部と部門の人的資源管理は職場で大きな差があります。人的資源部には三つの特徴があります。

人力資源部は主に人力資源プラットフォーム（職位、仕事、人の3つの関係）を建設することによって、採用、業績管理、報酬奨勵、育成発展などの各オペレーティングシステムを確立します。

人的資源部の主な職責は、他の部門を補助し、監督し、統一制度に従って人的資源管理を実施し、従業員一人當たりの公正な取り扱いを確保することである。

人力資源部はまた育成、育成訓練の専門家としての役割を擔當しています。他の部門の人的資源管理にサポートサービスを提供しています。他の部門の人的資源管理は人力資源部の指導の下、人力資源部が制定した制度に従って、本部門の経営活動に使われます。つまり、人的資源部と部門の人的資源管理は指導と指導された関係であり、部門の人的資源管理は人的資源部の機能システムであり、機能システムの役割を発揮することによって、企業は人材誘致が可能になり、うまく利用できます。

　6.人的資源コンサルティングの効果はどのように測定しますか？

人的資源管理コンサルティングの目標は短期的に企業の業績向上を促進し、長期的に企業の発展を重視することであり、企業の長期的な発展に重點を置いて、これは評価、人的資源コンサルティングの効果を評価し、測定することに一定の困難をもたらしました。つまり、人的資源コンサルティングの効果は大部分が定量化できないということです。

短期的には、成果ガイドのパフォーマンス評価を行います。企業が人的資源管理コンサルティングを行うのは、企業の人的資源管理において、このような問題があります。例えば、募集、面視プログラムが不合理で、肝心な従業員は保留できません。報酬システムが不合理で、業績評価が形式などに流れています。このような狀況の下で、人的資源コンサルティングの一番の任務はこれらの緊急問題を解決し、危機を解決することです。これらの問題が円満に解決されるかどうかは人的資源コンサルティングの成果の高低を測る標識です。

長期的には、人的資源コンサルティングが提唱しているのは、人的資源の枠組み（価値観、企業文化、組織構造を含む）の再構成を含め、新たな管理理念である。このような狀況の下で、人力資源のコンサルティング効果を測定するのは主に新しい理念の啓発を効果的に提供しているかどうかを見て、企業內部の新しい理念の発生と承認を導いています。

技術的には、満足度調査、組織雰囲気調査、組織文化調査など様々な方法で人的資源コンサルティングの効果を評価し、測定することができます。

人的資源のコンサルティングは企業の人的資源の仕事の中で戦略的支持の役割しか演じられません。企業の発展の中で主要な地位にあるはずがありません。しかし、成長パートナーの理念を尊重する人材資源コンサルタント會社は、自分と相談された企業の運命を結びつけ、追跡サービスを提供し、成果を評価し、改善を求めます。