米邦の利益は森馬&Nbspに及ばない。カジュアルな服裝の蛇口は風向きを変えますか?

4月末になるにつれてメトスボンウェイアパレルの年報発表、カジュアルアパレル分野のリーダー美邦に服を著せる挑戦者を迎えた森馬服飾資本市場での初の衝撃。

これまで米邦は何度も年報の圧力を解放してきたが、役員も複數の場面で暗示し、希望している。市場年報に楽観しすぎてはいけない。しかし、挑戦者の森馬の入局に伴い、米邦の2010年の業績は慘憺たるものになった。

米邦の営業収入は森馬より高いが、年報では年々減少傾向にあることが明らかになった。しかし、米國がさらに頭を悩ませている問題は、高い収益があっても、純利益は森馬よりはるかに低いことだ。

ある無名証券會社のアナリストは記者に、このような現象が発生する原因は、過去1年間の拡張モデルの違いにあると話した。森馬は加盟店を中心に、米邦は自営店に力を入れている。

加盟店モデルと直営店モデルには優劣はないが、米邦が直面している問題は、直営店のコスト投入が大きすぎるが、リターンがはるかに合わないことだ。

　アメリカの販売費用率は森馬よりはるかに高い。

森馬に比べて、米邦の収益面での優位性は縮小し続けている。財報によると、2008年、米邦の売上高は森馬の1.34倍だった。2009年、米邦の売上高は森馬の1.22倍に下がった。2010年、米邦の売上高は森馬の1.19倍に減少し続けた。

しかし、米邦と森馬の純利益の差は加速して拡大された。データによると、2010年、森馬服の純利益は10億元に上昇し、前年同期比45.77%増加した。実際、2009年からアメリカより収益が少ないが、純利益が高いことが明らかになり、2010年になるとますます明らかになった。

この3年間の年報データによると、米邦の粗金利はいずれも森馬より高いが、純金利は森馬よりはるかに低い。

年報では、米州の3つの期間の費用が高く、その中で最も重要な要素は「販売費用」であることが明らかになった。2008年から2010年まで、米州の販売費用と販売費用率は森馬をはるかに上回った。

東興証券アナリストの程遠氏は記者に、利益狀況から見ると、森馬の最近の利益は米邦より大幅に高く、実際の利益能力ではなく、運営段階の戦略が異なるためだと判斷したと伝えた。米邦は近年、直営の開拓に力を入れ、新ブランドの開拓に力を入れているため、費用率が急増しているが、この段階は間もなく過ぎ去る。

米邦の2008年の販売費用は9.43億元で、販売費用率は21.08%だった。2009年の販売費用は14億5000萬元で、販売費用率は27.79%だった。それに比べて、森馬の販売費用率はずっと低く、2008年から2010年までの3年間はそれぞれ7.13%、3.39%、5.82%だった。

米邦服飾董秘弁公室のある責任者は記者に、「米邦に比べて森馬のリスクは確かに低く、加盟店にリスクを分擔することが多い。もし米邦が今後數年で加盟店だけをして直営店をしなければ、毎年の純利益は大幅に増加するだろう」と話した。

財報によると、森馬の2008年の加盟店數は2613店、直営店は54店、2009年の加盟店數は3154店、直営店は104店、2010年には3862店、直営店は145店だった。もう一つの主力ブランドのバラバラは2010年の加盟店が2551店、直営店が125店だった。萬徳データによると、2009年の米邦直営店の數は523店、本店は2863店だった。2010年末の米邦直営店は690店、総店舗數は3659店だった。

2009年の米邦直営店は店舗総量の中で18%を占めた。2010年の割合は19%だった。森馬の2010年の直営店の割合は4%だった。

程遠氏は、ブランドの核心競爭力の観點から見ると、米國はブランド建設の面での蓄積とルート管理の面での能力が森馬よりやや強いと考えているが、森馬の現在のルート開拓戦略は資本市場の食欲にもっと適応しているが、長期的にはリスクが米國より大きいと指摘した。

これらの擔當者は、これは短期的な問題を解決しただけだと指摘した。「我々は安定した成長を維持し、毎年30~40%の成長、純利益20%の成長を維持したい。資本市場のいくつかの見方を兼ね備えながら、戦略構造を調整したい」。{page_break}

　2010年は在庫の蓄積が深刻

年報によると、米邦の売掛金は95%大幅に上昇し、9.32億元に達した。米邦の他の売掛金も271%大幅に上昇し、3億2700萬元に達した。

米邦董秘弁公室の責任者は、「元の売掛金の基數は大きくないため、売掛金は加盟業者への支援政策であり、加盟業者に適切に売掛金の売掛金期間を延長した」と指摘した。

昨年第1四半期の狀況が悪かったため、「當時、出荷に間に合わなかった商品もあり、生産の問題にぶつかった」と話した。上記の擔當者は指摘した。

しかし、この責任者は、米國が過去1年間に直面した資金チェーンの緊張問題を否定しなかった。年報によると、同社の2008年の上場融資純額は13億3500萬元で、2010年末までに4471萬元しか殘っていない。米邦の2010年の経営活動によるキャッシュフローの純額は-10.53億元だったが、2009年末には8.56億元で、前年同期比223%減少した。2010年の経営活動によるキャッシュフローの純額は-10.53億元だったが、2009年末には8.56億元だった。前年同期比223%減少した。

今年までに米州は何度も短期融資を試み、資金チェーンの緊張問題について、上記の責任者は「我々はすでにいくつかの有効な戦略と措置を形成している」と指摘した。アウトレットなどの方法で在庫を解決すると指摘した。

同責任者は、2010年の資金難は主に在庫の蓄積が深刻なためだと指摘し、「私たちの業界自體は天に頼って食事をしている。一定の周期的な特徴があり、季節的な変動が市場に與える影響は多いが、この間には多くの経験と教訓がまとめられる」と指摘した。財報によると、2010年の米邦の在庫は183%大幅に上昇し、25.48億元に達した。

中投顧問軽工業研究員の朱慶驊氏は記者に、過剰な在庫量はアパレル企業に一定のマイナス影響を與えると伝えた。「在庫が高すぎると、資金と空間資源の占有が増加し、企業の帳簿キャッシュフローが減少し、経営リスクが増加する」。

また、朱慶驊氏は記者に対し、過剰な在庫量は企業の生産と販売に乖離をもたらし、「牛鞭効果」を引き起こし、服裝企業全體が高額コストの難局に陥り、生産の一環にも影響を受けると伝えた。

聯縦智達ブランド管理最高経営責任者の崔洪波氏は、米邦は規模効果の拡大點を追求すると同時に、大量の前置注文量を増加させ、販売予想に問題が発生すると、在庫量が大量に増加すると指摘した。{page_break}?

あるアパレル企業の利益の核心は在庫量のコントロールにあり、崔洪波氏は在庫が合理的であれば超過利益を得ることができると指摘した。

　探索者が支払う學費

挑戦者の姿勢で、2011年に資本市場に進出した森馬は依然として保守的な加盟店の急速な拡張の道を歩んでいる。それに比べて3年以上も出回っているアメリカは、最初から自営店の建設に力を入れていました。また、ブランドMCの設立にも米邦にも多くの精力を注いでおり、MCは業界內で革新的な措置とされていたが、突破すれば、米邦に元ブランドMBをはるかに上回る力をもたらすだろう。

すぐに3周年のMCは予想通りに市場にサプライズを與えなかったようだが、2010年の年報によると、このブランドは依然として損失している。

程遠氏は、米邦のMCはまだ加盟を開放していないが、2012年に加盟を開放すれば、成長率はかなり大きい可能性があると指摘した。

「MCというブランドが成功するのは、數年で解決できる問題ではない」。崔洪波氏は、米邦は多くの挑戦に直面しなければならないと指摘し、その中でブランドから製品、モデルまで、真剣に反省しなければならないと指摘した。

MCの発売は、米邦が端末と直接接觸することを望んでいるモデルで、中國は長い間代理店のモデルに頼っており、アパレルブランドが市場の流行の動きに觸れられないようにしてきた。崔洪波氏は記者に、米邦が発売したMCは伝統的な加盟業者や代理店モデルの転覆だと伝えた。

アメリカで始まった都市シリーズのブランドMCは、かつてメインブランドのMB製品との違いがあまり非難されなかった。その後MCはMBから剝離し、獨立して運営するブランドとしてスタート。

「米邦はMCの発売に楽観的すぎて、新しいブランドの運営サイクルの難しさと大量の在庫問題を無視している」。崔洪波氏は、MCが未來志向のブランドとして、探索者の米邦の挑戦精神を見たことは否めないと指摘した。

ただ、実踐的な観點から言えば、MCは米邦の既存の運営モデルを完全に覆し、加盟店モデルに発祥した米邦の既存の運営モデルはMCのような新しいモデルをサポートしていない。崔洪波氏は、「2つのブランドの間で多くのやり方がヘッジだ」と指摘した。

上述の董秘弁公室の責任者は記者に対し、MCが現在直面している問題は、米邦が交付した學費の一つにすぎないと述べた。「中國の服裝ブランドにとって、この學費は遅かれ早かれ必ず払わなければならない。未來のこのような學費のコストはますます大きくなり、払う代価もますます大きくなるだろう」と話した。

「企業が一定の規模を形成する場合、誤りを犯すことは許されません。規模が大きいほど、コストが高くなります。」この責任者は、幸いなことに、現在の米邦では授業料を支払うことができると指摘した。