中國企業：モデルチェンジしないと、死亡します。

多くの要因によって、中國企業の未來はチャンスと変數に満ちています。

ハネウェル（Honeywell）國際會社の前執行官兼董事長ラリー?ボシーディー（Larry Bossidy）は『戦略に対して、正しいことをする』（Confronting Reality）の中文版の序文で中國企業に以下の問題を提出しました。

「眩いGDP成長率が最終的に冷卻された後、中國市場の競爭パターンはどう変わるのか？労働力全體における新たな機會の提供速度は減速するのか？農村部の生活水準の向上に制約があるのか？

中國の銀行システムはどのように改革されますか？

人民元は切り上げが必要ですか？もし切り上げたら、どの程度の経済的衝撃を與えますか？

中國の

中國の労働力市場にはどのような新しい情勢が現れていますか？最近東南沿海で発生した労働力不足は全國的な現象になりますか？未來の労働力コストの上昇は企業にどのような影響を與えますか？中國は世界で最も優秀な低コスト労働力アウトソーシング基地としての地位はまだどれぐらい続けられますか？

中國政府が知的財産権の保護を徐々に強化するにつれて、より多くの外資が中國のハイテク産業の分野に進出することを刺激するだろうか？

2003年、中國が吸収した外國直接投資の數は初めてアメリカを圧倒しました。

このように継続的に流入する資本ブームは國內企業にどのような変化をもたらすのでしょうか？収入の急激な増加ですか？それとも競爭相手の倍の増加ですか？」

この手がかりによって、2004年の経済事件の中で、中國企業にとって注目すべきいくつかの現象を検索しました。マクロ経済コントロール政策、「民工荒」現象、2004年の中國企業が國際市場で遭遇した25の現象です。

ここ數年來、中國企業の発展のビジネスモデルは明らかな外向型の特徴を持っています。即ち、企業の発展は外來資本、低コスト労働集約型企業及びその製品の輸出に依存しています。

「民工荒」は中國企業に明らかな信號を與え、中國企業は産業転換とアップグレードのペースを速め、グローバル産業チェーンの低端にある不利な局面から脫卻しなければならない。

同時に、「民工荒」は中國企業にも、元々の「人を道具にする」野蠻な企業文化を変えて、「人を基本にする」文明的な企業文化を確立しなければならないと指摘しています。

「民工荒」自體は中國人労働者が足で投票した結果です。

スペインの靴焼き事件は現地の輸入代替産業の従業員が行った極端な対溫州靴の反ダンピング行為で、ある人はこのような行為を「民間の障壁」と呼んでいます。

このような極端な民間反ダンピング行為は地元政府が輸入品に対して反ダンピング稅を徴収するよりも大きな不確実性を持っています。

溫州モデルやその他の様々なモデルは、そのような大きな中國の低技能労働力の數に依存して、その比率は、低技能労働力、代替性のこのような強力な労働力の間に、交渉力は、このような弱い苦力は、単に"不設定"の利益の代弁者や労働組合。

それだけではなく、中國は急速な工業化の過程で、環境監督の深刻な遅れとその他の各種の原因のため、それらの汚染物質排出企業による外部コストはまだはるかに內部化されていません。つまり、これらのコストは企業の生産コストに算入されていません。

これらのコストは中國の各地域の住民によってかなり負擔されています。つまり、中國の住民は環境の質の低下による福祉損失でこれらの企業を補助しています。

中國人労働者の不名譽な就業狀況と中國が支払った環境代価が輸出商品に対して二層補助金となり、多くの國に対して中國製品の持続的なダンピングをもたらしました。

そのため、中國の輸出品はしばしば外國の反ダンピング制裁を受けています。

私たちはまた、中國の低価格輸出の製品は安価ではないということを明確に認識しなければならない。

このような狀況の直接的な原因は主に3つあります。産業のローエンド化、産業の同質化、市場の無秩序化です。

ローエンド化とは、製品の等級が低く、技術の含有量が高くないこと、産業のローエンド化によって産業の同質化が起こり、同質化は必ず低級製品の価格競爭のアップグレードを招き、これによって市場の無秩序化の罠を形成することである。

産業のローエンド化、同質化、市場の無秩序化は反技術化、コントラスト異化、反聚焦化の趨勢を反映しており、中國企業の発展は非持続的発展の戦略的危機に直面している。

「民工荒」と國際市場で大量に反ダンピングされるのはこの危機の外在的な態度です。

このような原始的な遅れた「ビジネスモデル」は、中國企業を國內外の市場で次々と壁にぶちつけ、身を落ち著けるところがない。

中國の企業は戦略的危機に直面しており、ビジネスモデルを転換することによって、このような深い泥沼の狀況から抜け出すことができると言えます。

私達は更にマクロ経済の変化の企業に対する衝撃の問題を検討します。

例えば人民元の切り上げの問題について言えば、人民元はずっと米ドルの為替レートに注力しています。ドルの下落が続いて人民元も大幅に下落しています。ここ數年、わが國の経済の急速な発展は輸入の大幅な増加をもたらしました。自然資源は非鉄金屬、石油、対外依存度などが大幅に上昇しています。人民元の為替レートの下落は輸入企業のコストを増やしました。特に國際原油価格の持続的な上昇は中國企業と社會に大きな影響をもたらしました。

これらの原因から人民元の切り上げは避けられないと判斷できます。

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多くの要因が中國企業にもたらした「未來はチャンスと変數に満ちている」。

では、中國企業のモデルチェンジの道はどこにあるのでしょうか？ラリー?ボーシーが言ったように、「中國の企業家たちが直面する未來の現実はどのようなものですか？」

長い間の理性的な思考を経て、中國企業の転換の策略を研究し分析し、ラリー?ボシーディーの提出した「今後、あなた達の市場は天地を覆すような変化があるかどうか、あなた達は今何をして、変化と競爭者の前に自分の“転換”を完成させるべきですか？」という問題を解いてみました。

筆者は、社會経済環境と企業との関係は、まさに自然環境の種のようだと思っています。

どの企業も獨自の遺伝子構造を持っています。これは生物のようなものです。企業の外部ビジネス環境はこのような生物が直面する外部の自然環境に相當します。

すべての企業の経営行為はすべてその遺伝子の外部表現である。

遺伝子の構成は企業內部の基本的な構築であり、戦略計畫、組織構造、企業管理、政策決定制度、情報コミュニケーション方式、激勵メカニズムなどが含まれている。

最も重要なのは企業の遺伝子は外部環境に適応できるようにしなければならないことです。

企業は生物のように、一つの業務が落ちぶれて、もう一つの業務の興隆までの間の長い時間の間隔に耐えられないことが多いです。

これらはコア産業が衰退する前に、新しい事業を遅延なく創造したり、イノベーションによって主要産業の衰退を遅らせたりしなければならない。

中國企業はコア業務を発展させ、保有すると同時に、長期的に企業が発展する新生業務を確立し、選択し、分野を広げ、企業の常青を維持しなければならない。

このような戦略的転換は、雪山の新鮮な水が古い水に取って代わることで、川全體がいつまでも涸れないようにします。

このようにしてこそ、企業は既存の業務を衰退させ、依然として成長の原動力を維持することができる。

核心産業が成熟期に入ると、あるいは衰退の勢いが現れたら、時機を逃さずに新しいものに変えます。

企業の転換は自然界の遺伝子突然変異に相當する。

企業の遺伝子の突然変異の能力はいわゆる転換力で、転換力の強い企業のその遺伝子の突然変異は優良化で、逆は異化で、異化の結果は外部の環境に適応できないのが自然界のいくつかの絶滅した種のように死亡に向かうのです。

自然の中で、遺伝子の変異の新生個體は生存可能なものよりずっと多いです。

市場メカニズムは大自然とよく似ています。強者が強く、弱者が弱くなるという正のフィードバックメカニズムでもあります。

そのため、中國の企業は転換して生存発展するか、あるいは商業環境に適応できなくて市場に淘汰され、死亡に向かう。