李寧は落ち著かなくなりましたか？

6月30日、

香港の恒生指數は年間で約11.27%上昇しましたが、李寧の株価はほぼ腰を切っています。これは過去半年間の不利なニュースと無関係ではありません。

まず、チャネルの調整が予想される収益の向上をもたらさず、2四半期連続で注文量が下落しました。また、人事震動で、會社のCOOとCMOに最も強い地震が現れました。この間、中斷していないのはブランドの再構築が一年間で、李寧ブランドの位置づけと市場表の手法に対する外部の誤読と批判です。株式市場の表現から見れば、半年以內に二回の幅が小さくない下りが現れました。

その後、2011年5月末、數名の高級管理職の退職が李寧の株価を8%下落させました。

前オリンピックのチャンピオンの李寧が創立したブランド「李寧」は中國のスポーツ裝備市場及び一代の中國人にとって、普通ではない感情的な意味を持っています。

創立以來、ブランドで発展を促進したいと思っています。國際市場でも尊重された中國會社を勝ち取ることができます。李寧會社の苦境は突然のことではありません。

すべてが可能です

過去一年間の李寧會社の苦境に対して、

張志勇さんが言っている制度の革新は、近年の李寧の仕事の力點です。

具體的には二つの大きな問題を解決します。一つはブランドの位置づけ、二つはビジネスモデルの調整、二つは互いに関連しています。

革新、あるいは転覆して、よく混序の生長を促します。

李寧會社は遭遇した問題と挑戦を刻んで、この混順の外化現象と見なすことができます。

2010年6月30日、李寧會社はこの會社の創立以來最大のブランドリフォーム運動を発表しました。

変更を発生させて、Make the changeから訳して、李寧會社の新しい広告用語で、正式に2002年に提出した「すべて可能」に取って代わる。

確かに全てが可能です。

企畫された発表會を內部の人は予想していませんでしたが、意外にも多かったです。

すべてはより鋭角な李寧新ブランドの下に隠されています。

外の人は好奇心を李寧會社の変標物語に注ぎ込んで、この會社のブランドの老化の問題と改造したブランドのDNAです。

実際には、李寧2010年のこのブランドのリフォームは、臨時の広告運動ではなく、4年間の會社転換運動を計畫しています。その目標は本土第一スポーツブランドと2013年後の國際化になり、本格的な世界ブランドになることです。

リフォームをめぐる議論は、2007年5月から始まった。

2003年、2004年に相次いでナイキ、アディダスに追い越された後、市場の自然成長のおかげで、李寧會社は高速成長を維持していますが、社內では李寧ブランドの位置づけがやや気まずいと感じています。

ハイエンド市場はナイキ、アディダスを占拠しています。中低市場には多くの晉江會社が集まっています。

2007年、李寧會社はZibaを招いて李寧ブランドの現狀を調査した。ブランドの老化が深刻で、購買層の年齢がやや高く、コア消費層の年齢は35歳から45歳の間であると結論した。

張志勇さんによると、広泛に言えば、スポーツ製品の消費群は15～45歳の間にある。

調査の結果は、5年後には、元のコア消費グループは、スポーツ製品の消費を大幅に削減する可能性があります。

一方、2000年後、ナイキ、アディダスは徐々に中國市場への投資を増やし、彼らは世界トップクラスのスポーツとファッション圏のスターによって解釈された各種広告を攜えて、中國に夢を作って、若者を魅了しました。

李寧はだんだん若くないブランドと見なされてきました。

2004年に、李寧は北京大學光華管理判例センターのインタビューを受けた後、李寧ブランドの老化の話題は光華MBA課程の討論に導入されました。

しかし、その後の數年間、內需市場の自然成長は、ブランド位置づけの問題を覆い隠しました。

高速成長を享受している會社にとって、ブランドの位置付けがはっきりしていないので、問題になります。

李寧にはいくつかの問題があります。2008年ごろに目立ったのは、2008年の李寧オリンピックの聖火リレーだけです。2009年の売上高はアディダスを追い抜き、これらの問題をすべて隠しました。

ある李寧前社員はこのように本誌に言いました。

Zibaの調査結果が出たら、変化をし、再生して、李寧社內で広く共通認識があります。

しかし、どのように変化するかによって、方法と経路選択に関する異なる見方が存在する。

李寧は落ち著かない

揺れる李寧

外部の観察者の認知の中で、李寧ブランドはいつもプロスポーツとスポーツファッションの間で揺れ動くようです。これに対して、張志勇は否定していません。

李寧會社は設立當初、専門的なスポーツブランドになりたいですが、市場の案內で李寧の非運動服裝がよく売れています。

2002年に「すべての可能性がある」という呼びかけのもと、李寧は専門化の道の回帰を始めた。

2004、2005年にスポーツファッションを位置付けたKappaが急速に上昇し、これは李寧が2006年に楽淑を導入したことに対して、ブランド総経理は影響がないわけではなく、楽は豊富なファッションブランドの運営経験を持っています。

その後數年、李寧はまた多ブランドの形式で異なる市場を経営することを試みたことがあって、効果は非常に小さいです。

張志勇さんは以前の李寧の広告創意、製品設計風格における様々な揺れ動くこと、変化を李寧の発展の中で、本當の意味でのブランド整理とDNA確認に起因しました。

「いつも商売があるときは、そんなことを深く考えません。」

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一方、プロスポーツとスポーツファッションはそんなにはっきりしていますか？

大衆消費者はナイキ、阿迪のブランド認識に対して、いずれも「専門的、ファッション的、クール、グローバル化的」に向かっています。強いブランドだけが獨自のスポーツ資源を使って個性的に演繹し、ブランドの記憶度と消費者の偏愛度を強化します。

張志勇さんはアイデア転換問題と言います。

李寧のブランド再生過程は、アイデア転換に偏りと混亂が現れ、典型的なものは「90後李寧」に過ぎない。

これはリフォーム過程において、議論、論爭、混同を引き起こすスローガンです。

リフォームの準備段階で、マーケティング部門は長い時間をかけて適切な広告創意を探して李寧ブランドの新しい個性を表現しました。最後に若い人が撮影した「李寧」は90後の映像を知らないです。90後は理解されない、コミュニケーションが欲しいという心理を表現したので、多くのアイデアの中で「すくい上げ」されました。

內部の討論の中で、広告員は似たようなアイデアを通じて、李寧が「90後」を知らないことを告白しようとしましたが、意思を新たに交流し、情勢を変えた開放狀態を表現しました。

もう一つの意味は李寧會社が1989年に設立された90後の會社です。

新CMが放送された後、多くの人の理解は、李寧は70後、80後の消費者層を捨てているに違いない。

実は、ブランドのアップグレードの転換が成功することを保証するために、2009年末に、李寧會社はCMOの職位の下で新しい職能部門を設立しました。BI（brand Initiative、ブランド戦略企畫部）。

BIの設立は、高遠を志す組織構造調整と見なすことができる。

李寧會社のこれまでの製品開発の流れは大體計畫、設計、開発と生産です。

計畫の段階では、李寧も市場調査の投入を惜しまないが、実際の操作においては、市場調査、設計、開発はほとんど異なる職位で従業員個人の意志が主導しており、企畫性と協同性に欠けている。

BI部門の設立は前文で述べられたブランドと製品の企畫問題を解決することを目指しています。簡単に言えば、BI部門はブランドのライフサイクルを全部管理して、會社のブランド戦略、スポーツマーケティング戦略と製品戦略を統合します。

ブランド、スポーツマーケティングと製品計畫に関連しているので、BI部門は誕生日から部門にまたがる、行列協調の機能特徴を持っています。

この部門は設立當初、五つの業務品目を管轄していました。バスケットボール、ランニング、女子、運動生活、都市軽運動です。

BI部門はブランドシステムの思惟または戦略設計思惟を備えている人材が必要である一方、天然のクロス職能コミュニケーション屬性は必ず在職者に李寧會社に対して相當な成熟度を要求します。

組織は航空機の初期段階の異常反応に対して、2010年のいくつかの製品の開発に一斑が見られます。

BIが成立した後、李寧會社は「サーフィンガール」という商品を出して、中國の女性のサーフィン市場を狙ったことがあります。

これは後にあまり理性的でない製品開発行為であることが証明されました。張志勇さんはこれらの商業意識に欠けている措置は、新たにBIを設立するには、期待される機能機能機能を徐々に実現する必要があり、組織の進化は一歩ずつ完成できると考えています。

過激ですか？それとも不當ですか？

明らかに、一貫して利益を追い求めて動いているルート商人は、あまり多くの忍耐強く李寧會社が組織の進化を実現するのを待つことはありません。

ブランドの再生同期は、李寧の大きな行動、つまりルート組織の構造調整で、もともと全國をカバーしていた販売エリアは南北の東の3つのエリアに分けられ、それぞれ経営しています。

地域調整の基礎の上で、李寧は同時にチャネルの最適化を展開し、一部の営業店はより少なく、営業面積が小さい販売代理店は上級ディーラーに兼用されています。

會社の業績に反映すると、四半期連続で、李寧の注文量は下落の様相を呈しています。

ファッション産業コンサルティング會社はブルー國際CEOの李凱洛に比べて、もう一つの角度から李寧ルートのブランド再生への抵抗を分析しました。

「結果的に、チャネル改革は過激すぎるのではないか」と張志勇氏に質問したところ、彼の答えは「我々は急進的ではなく、行き過ぎである」というものでした。

張志勇の目には、李寧のルートには三つの問題があります。第一に、構造が不完全で、成熟した商業ルートはビジネスショップと工場店、旗艦店の三つの秩序があり、李寧は在庫を処理する工場店が不足しています。第二に、コミュニケーションコストが高すぎて、効率が低下しています。

李寧には1700以上の単店があります。（つまり販売代理店は一つの店しかありません。）それでは一つの問題は1700回の疎通が必要です。

第三に、李寧の販売はルートに対して言葉権がない。

李寧は上場會社で、業績の要求があります。販売は必ず任務を完成することを第一としています。時にはチャネルの協力が必要な時、ルートはいくつか要求を出します。しかし、これらの要求は時々また會社の政策の枠組みを超えます。

「販売代理店は利益の最大化を基準として、市場シェアの最大化を基準にしております。これは矛盾しています。」

張志勇氏は、この3つの問題以外にも、「以前の中國のスポーツ用品ブランドの成長は、內生型の成長ではなく、店舗単位の面積の売上高の上昇によって達成された成長に依存していた」と述べた。

チャンネルが飽和したら、私たちは必ず直面するのが坪効の競爭を高める方法です。

確かに、張志勇の言うチャネル問題と未來に対する判斷は論理的に正しいです。

ただ、今のところ、もしルートの商が水に反対するならば、自分の販売量に影響を與えるだけではなくて、更に悪いのはもし販売店が他の人に転投するならば、直接に競爭相手の販売量を増加するかもしれません。

これは長期的な発展と短期的な利益の衝突の一例であり、「変化させる」と決意した李寧會社に対して、似たような衝突はまだ解決されるべきです。