「多子多福」が成長悩みに遭遇することを期待――紡績業：多ブランドの惑

2011年現在、ヤゴル傘下にはYOUNGOR、MAYOR&YOUNGOR、YOUNGOR CEO、GY、「漢麻世家」、Hart Schaffner Marxなど6ブランドがある。

古いブランドの発展が一定の市場ボトルネックに達したとき、一つのブランドを再経営することは企業の市場経営のシェアを拡大するのに役立つかもしれないが、すべての企業が多くのブランドを運営できるわけではない。

CHIC 2011期間中、ヤゴル、ボスデン七匹の狼、秋水伊人、博士蛙、パイクランティなどのブランドは主力ブランドを作ると同時に、マルチブランドの経営を行っている。

「企業の再発展の市場切り込み點を探し、より高い市場利益を得る」ことは、多くのマルチブランド運営企業の素樸な構想である。

企業は「多子多福」を望んでいる。

マルチブランドの道で、スギグループは90年代末からマルチブランド経営の試みを始め、國內の他の多くの実力のあるブランドアパレル企業も近年相次いでいる。

2002年から、博洋も自分のマルチブランド路線を確定した。主力ブランドの唐獅子のほか、現在、企業は6つのアパレルブランドを運営している。

「博洋のマルチブランドの道は、両面から考えている」。博洋會長の呉恵君氏は述べた。

1つは市場がますます多元化して、消費者の個性的な需要はますます旺盛になって、もっと多くのブランドがその個性的な需要を満たす必要があって、同じ収入、異なる職業の人は異なる興味の趣味があって、同じ人も異なる狀態にあって、仕事、レジャー、アウトドア、Party、服裝の上で演繹してもこのようにして、つまり異なる風格が必要で、これは市場の成熟した表現です。この市場はより多くのブランドに分化され、単一ブランドの運営がわずかな部分しかつかめない場合は、できるだけこの部分を拡大するしかなく、グループには一定の限界がある。

博洋の第2の考慮は、マルチブランドが企業のためにより多くの人材を殘すことができることだ。

「私たちはライオンを作っています。ハイエンドああ、このプラットフォームは私達があげることができなくて、設計の総監をやり遂げることしかできなくて、更に升格することができなくて、多くの優秀な人材は流失することしかできなくて、これも先年私の目で見た現象で、そこで私はこれらの人を集めて新しいブランドを創立します。」呉恵君は言った。

消費者の異なる需要を満たす考慮に加えて、マルチブランド戦略は企業の力をさらに大きくした。単一ブランドが同じ商店街で操作できる店の數は必然的に限られているが、マルチブランドは消費者により多くの展示接觸機會を與えることができ、他の多くの大型商業端末、例えばデパートデパートなどでは、いくつかのブランドが手を組んで出撃し、競爭相手を包囲している。{page_break}

同時に、マルチブランドは共に進退する策略を取ることができて、これは間違いなく多くの強いデパート、デパート端末などとの交渉の分銅を増加しました。

もちろん、市場は絶えず変化して、消費需要は絶えず変化して、古いブランドはブランドのために新しい要素を注入してもあまり調整することはできません。単一ブランドの経営が一定の市場幅に達したとき、古いブランドの延長と新しいブランドの創建を行って、間違いなく服裝企業がブランドの新生を獲得して、市場のもっと高い利益を得る有効な方法になります。

また、一般的に大手マルチブランド経営のグループ會社が上場に成功しているため、企業が取引市場で活躍しているかどうかは、株式購入者が注目する內容の一つとなっている。複數のブランドを経営しても、取引市場で無形の資本を有型の資産に転換させ、さらには張揚した市場表現形式を通じて、企業とブランドを資本市場に推し進め、資本市場の収益を得ることができる。

企業が市場で一定の期限を経営した後、現地の背景資源を経営しても社會資源を経営してもすでに一定の蓄積を形成して、市場の中のルート資源と経営資源は一部のブランド製品の中で共有することができる。合理的な人的資源を配合し、組み合わせるだけで、古い資源、ルートの余剰価値を十分に発揮することができる。

これらは間違いなく新しいブランドの急速な成長を助けることができます。

成長の悩みにぶつかる

しかし、多くの企業はマルチブランドを実施する過程で、石を觸って川を渡り、一歩歩いてみることが多い。実際、企業はブランド作りの初めからブランドの位置づけと全體の運営をよく考えなければならない。

同じ企業が「一品多札」を導入する究極の目的は、異なるブランドで異なる細分化市場を占有し、競爭者の市場シェアを対外的に獲得することである。導入した新ブランドと既存ブランドに明らかな違いがなければ、自分で自分を毆ることになり、意味がなく、各ブランドの間で厳格な市場區分を実施し、対外的に協力し、兄弟の間でけんかをしない。新しいブランドの獨特なセールスポイントには十分な魅力があるはずです。

人々は往々にして元のブランドの成功経験を新しいブランドの中に連れて行くが、市場が異なり、顧客が異なり、通路が異なり、先導する原材料、設計、企畫が異なり、元のブランドの経験を參考にするのは難しい。ひたすら複製するのは失敗しやすい。企業は新しいブランドの位置づけに基づいて販売と企畫を再開しなければならない。

「私たちのブランドはすべて獨立して運営しています。ブランドの運営方式には多くの違いがあります。あるのは自加工で、あるのは看板です。あるのは自分で設計して、あるのは設計のアウトソーシングです。あるブランドはマーケティングを重視して、あるブランドは設計を重視します。ブランドの個性化はこのように來ました」。呉恵君は言った。

博洋グループ傘下のブランドデマナは市場の角度から切り込み、つまり市場がどこにあるのか、消費者の需要が何なのか、消費者の好みに迎合するのは、完全に市場の導きである。デマナのサイトはたくさん開いていて、情報をキャプチャするのが速くて、低コストで、迅速な動作モードです。しかし、もう一つの婦人服ブランド33 LAYERはデザイナーブランドで、最も核心と側重點は設計と工蕓の上で、この方面で大きな資金を投入して、個性の要素を統合して、これによって市場を掘り起こして、執著して自分のものをして、消費者に追隨させます。異なる切り込み點は2つのブランドの最も基本的な區分となっている。

上海傑信マーケティングコンサルティング有限會社の翁向東社長は、「各ブランドが直面している細分市場は規模性があり、企業は一つのブランドを発展させてある細分市場を爭う。市場の需要に応じてブランドの數量と位置づけをタイムリーに調整し、消費者の需要は絶えず変化している中で、一部のブランドの細分化市場は萎縮する可能性がある。この時、このブランドを除去したり、ブランドの再位置づけをしたりしなければならない。

同時に、マルチブランドの運営を行う會社は往々にして規模が大きく、十分な資金の蓄積があり、すでに1つのブランドを運営することに成功し、新しいブランドを発売する上で最も解決しなければならないのは資金問題と実力問題ではなく、「革新精神」である。

「新しいブランドが誕生し、企業が最も解決しなければならない問題は依然として革新にある」。波司登國際ホールディングス有限會社の高徳康會長は、企業が革新するには、大膽で、大膽で、同時に消費者を中心としたすべてのチームが必要だと述べた。

呉恵君も人材の重要性を強調した。

「実はマルチブランドを作る上で一番大切なのは人の問題です。簡単にコピーするのはだめです。このスタイルの服裝に対して、表現するものに対して、非常に情熱的な人だけがそれを作ることができます。人の問題はマルチブランドを作るときに最初に考えなければならないことです。私たちはまず人材の備蓄があってから新しいブランドを作ることです。」呉恵君は言った。{page_break}

古いブランドの発展が一定の市場ボトルネックに達したとき、一つのブランドを再経営することは企業の市場経営のシェアを拡大するのに役立つかもしれないが、すべての企業が多くのブランドを運営できるわけではない。マルチブランドの運営にはリスクを避ける必要があります。そうしないと、「卵を異なるかごに入れる」という素晴らしい構想は一方的にしかできません。