「多子多福」が成長の悩みに遭遇することを期待する——紡績服業：多ブランドの惑い

2011年現在、ヤゴール傘下にはYOUNGOR、MAYOR&YOUNGOR、YOUNGOR CEO、GY、「漢麻世家」やHart Schaffner Marxなど6つのブランド。

既存ブランドの発展が一定の市場ボトルネックに達した場合、ブランドを再経営することは企業の市場経営のシェアを拡大するのに役立つかもしれないが、すべての企業が複數ブランドで運営できるわけではない。

CHIC 2011では、ヤゴール、ボスデン、七匹狼、秋水伊人、博士蛙、パイクラン帝などのブランドは主力ブランドをしっかりと作りながら、マルチブランドの経営を行っている。

「企業再発展の市場切り口を探し、より高い市場利益を得る」というのは、多くのマルチブランド運営を行う企業の素樸な発想だ。

企業は「多子多福」を望んでいる

マルチブランドの道では、スギグループが90年代末からマルチブランド経営の試みを始め、國內の他の有力ブランドアパレル企業も近年相次いで追いついている。

2002年から博洋も獨自のマルチブランド路線を確定した。主力ブランドの唐獅子のほか、現在企業は6つのアパレルブランドを運営している。

「博洋のマルチブランドへの道は、2つの側面から考えられている」と博洋の呉恵君會長は述べた。

第一に、市場はますます多元化し、消費者の個性的な需要はますます旺盛になり、より多くのブランドがその個性的な需要を満たす必要があり、同じ収入、異なる職業の人は異なる趣味を持ち、同じ人も異なる狀態にあり、仕事、レジャー、アウトドア、Party，服裝に演出しても同じで、異なるスタイルが必要であり、これは市場の成熟した表現である。この市場はより多くのブランドに分化され、単一ブランドの運営がほんの一部しかつかめない場合は、できるだけこの部分を拡大するしかなく、グループには一定の限界がある。

博洋の2つ目の考えは、マルチブランドが企業のためにより多くの人材を引き留めることができるということだ。

「私たちはダンライオンをやっていて、多くの人の趣味がファッション女裝をしていて、やっています。ハイエンド、このプラットフォームは私たちには與えられません。デザインディレクターにしかなれないかもしれませんが、これ以上昇進することはできません。多くの優秀な人材が流出するしかありません。これも數年前に私が目撃した現象です。そこで、私はこの人たちを集めて新しいブランドを立ち上げました」呉恵君は言った。

消費者のさまざまなニーズを満たすための配慮に加え、マルチブランド戦略は企業の力をさらに強化している。単一ブランドが同じ商店街で操作できる店の數は必然的に限られているが、複數ブランドは消費者により多くの展示接觸機會を與えることができ、また多くの他の大型商業端末、例えばデパートなどでは、いくつかのブランドが協力して出撃し、競合他社を包囲することができる。{page_break}

同時に、多ブランドは進退を共にする戦略をとることができ、これは強いデパートや百貨店端末などとの交渉の重荷を多く増やしたに違いない。

もちろん、市場は絶えず変化しており、消費需要は絶えず変化しており、古いブランドがブランドに新しい要素を注入してもあまり大きな調整をすることはできない。単一ブランドの経営が一定の市場幅に達し、古いブランドの延長と新しいブランドの創建を行うことは、アパレル企業がブランドの新生を獲得し、市場のより高い利益を得るための有効な方法になるに違いない。

また、一般的に大型多ブランド化経営のグループ會社は上場に成功しているため、企業が取引市場で活躍しているかどうかは、株式購入者の関心の一つにもなっている。複數のブランドを経営することで、取引市場で無形の資本を有形の資産に変えることができ、ひいては市場表現の形式を誇張することで、企業とブランドを資本市場に押し出して資本市場の収益を得ることができる。

企業が市場経営に一定の期限を置いた後、現地の背景資源を経営しても社會資源を経営しても一定の蓄積が形成されており、市場におけるチャネル資源と経営資源は一部のブランド製品の中で共有できる。合理的な人的資源を配合し、組み合わせるだけで、古い資源、ルートの余剰価値を十分に発揮することができる。

これらは間違いなく新しいブランドの急速な成長を助けることができます。

成長の悩みに遭遇する

しかし、多くの企業はマルチブランドを実施する過程で、石を觸って川を渡ったり、歩いたりすることが多い。実際には、企業はブランド創設當初からブランドの位置づけと運営全體を考慮しなければならなかった。

同じ企業が「一品多牌」を導入する究極の目的は、異なるブランドで異なる細分市場を占有し、協力して対外的に競爭者の市場シェアを奪うことである。導入された新ブランドと既存ブランドに明らかな違いがなければ、自分で自分を毆ることになり、意味がなく、各ブランドの間で厳格な市場區畫を実施し、協力して対外的に、兄弟の間でけんかをしないことになる。新しいブランドの獨自のセールスポイントには十分な魅力が必要です。

人々は往々にして元のブランドの成功経験を新しいブランドに持っていくが、市場は異なり、顧客は異なり、通路は異なり、先導する原材料、設計、企畫は異なり、元のブランドの経験を參考にするのは難しく、ひたすらコピーするのは失敗しやすいので、企業は新しいブランドの位置づけに基づいてマーケティングと企畫をやり直さなければならない。

「私たちのブランドはすべて獨立して運営しています。ブランドの運営方法には多くの違いがあり、あるのは自己加工、あるのはトランプ、あるのは自分で設計をし、あるのは設計アウトソーシング、あるブランドはマーケティングを重視し、あるブランドは設計を重視しています。ブランドの個性化はこのように來ています」と呉恵君は言った。

博洋グループ傘下のブランドデマーナは、市場がどこにあるのか、消費者のニーズは何なのか、消費者の好みに合わせるのは、完全に市場志向だという市場の角度から切り込んでいる。ドマーナのサイトは多く開いており、情報を捕捉するのが速く、低コストで迅速な動作モードです。しかし、もう1つの婦人服ブランド33 LAYERはデザイナーブランドで、最も核心と側面の重點はデザインと工蕓にあり、この方面に大きな資金を投入し、個性的な要素を統合し、それによって市場を掘り起こし、自分のものを執著し、消費者を追隨させる。異なる切り口は、2つのブランドの最も基本的な區切りとなります。

上海傑信マーケティングコンサルティング有限會社の翁向東社長は、各ブランドが直面している細分化市場は規模性があり、企業は特定の細分化市場を爭うためにブランドを発展させている。市場のニーズに合わせてブランドの數と位置づけをタイムリーに調整し、消費者のニーズが絶えず変化する中で、一部のブランドが細分化されて市場が萎縮する可能性があるので、このブランドを削除するか、ブランドの再位置づけを行う必要があります。

同時に、多ブランド運営を行う會社は往々にして規模が大きく、十分な資金蓄積があり、そしてすでに1つのブランドを成功裏に運営しており、新ブランドを発売する上で最も解決しなければならないのは資金問題と実力問題ではなく、「革新精神」である。

「新しいブランドの誕生には、企業が最も解決しなければならない問題は依然として革新の上にある」とポスデン?インターナショナル?ホールディングスの高徳康董事長は述べた。企業が革新するには、大膽に考え、勇気を持って行う必要があり、同時に消費者を中心としたすべてのチームが必要だ。

呉恵君も人材の重要性を強調した。

「実はマルチブランドを作る上で最も重要なのは人の問題で、簡単なコピーは絶対にだめです。このスタイルの服に対して、表現するものに対して、非常に情熱的な人だけがそれを作ることができます。人の問題はマルチブランドを作る時に最初に考えなければならないことで、私たちはまず人材の備蓄があってから新しいブランドを作ることができます」と呉恵君は言った。{page_break}

既存ブランドの発展が一定の市場ボトルネックに達した場合、ブランドを再経営することは企業の市場経営のシェアを拡大するのに役立つかもしれないが、すべての企業が複數ブランドで運営できるわけではない。多ブランド運営には相応のリスクを回避する必要があり、そうしないと「卵を別のかごに入れる」という素晴らしい発想はただの願いにすぎない。