従業員の仕事の効率を高めるための十大募集：人を使うメカニズムを最適化する。

パフォーマンスマネジメントの真の目的は、従業員の怠慢であり、企業の原因でもあり、個人の原因でもあります。會社の従業員は自分が疲れていると感じています。仕事をするのも前のような積極性がなくなり、その時のやる気と情熱がなくなった時、企業管理者として、従業員にどんな助けを與えて、仕事に対する情熱を高めることができますか？

従業員の発生

1、仕事の分析が適切ではなく、ある人は大丈夫で、ある人はやる人がいなくて、職責がはっきりしない時に臨時に人を捕まえてして、一部の人の努力と貢獻で他の部分の凡庸な才能を隠しました。

2、業績審査は形式に流れ、或いは指標の設計が不合理で、定量化の程度が足りなくて、業績効果を客観的に體現できなくて、よくやっても悪いと同じようにして、やるかどうかは同じです。

3、パフォーマンスの結果の応用は科學的ではなく、給料と比例が大きくなく、勤勉怠惰を賞與することができない；訓練とキャリア計畫が外れて、社員は將來が見えない；

4、使用人のメカニズムが老化して、入ることができなくて、資格論だけがあって、人材が登れなくて、凡庸な人材が淘汰できません。

5、企業価値観がはっきりせず、宣伝が行き屆かない。

見直す

ハーバード大學公衆衛生學院教授、組織心理學者のデビッド?ガビッチ博士は、従業員の仕事に対する熱意と情熱を再燃させる方法は、職場の説明を見直すことから始まるべきだと考えています。

社員が仕事に倦怠する原因は企業の管理が混亂し、仕事の職責がはっきりしないためであり、管理者は業務の流れを整理してから、仕事の分析を新たに行うべきである。

企業が規範的な業務プロセスを持っていないなら、仕事分析前に規範的な業務フロー標準文書を作成してもいいです。

業務フローは入力、処理過程と出力から構成されており、入力は流れの一部の結果であり、同時に本環節の顧客ニーズを構成し、処理過程と出力は持ち場の仕事內容を構成している。

各ノードを分析する過程は、各部署の仕事內容を確定する過程である。

ノード分析の內容を纏めると、職責が構成される。

同じ部署が複數の関連プロセスに參加する可能性があり、企業の流れの中である部署に関わるすべてのノードの仕事內容をまとめて、この職位の完全な職責を構成している。

同時に、管理者は業務フローの整理と仕事分析を行う時、必ず従業員と十分な疎通を行い、従業員を業務フローの整理と仕事分析に參加させて、従業員を誘って討論に參加して、彼の職場の説明を制定します。

このようにHRが職場の説明をよりよく完成することを助けます。同時に従業員の職業発展の空間も分かります。

人事擔當者は従業員に聞いてもいいです。一番やりたい仕事は何ですか？

理想的な職位に昇格させてやりたいことをさせるには、どのような経験、技能、知識が必要ですか？

どうやって従業員の仕事効率を高めますか？

一、最適化

流れる水は腐らず、樞はむしばまず、企業の中で、上に立つことができて、入ることができる採用機構を創立して、有能な人の上で、凡庸な人の下で、優秀な人材の抜きん出る良好な雰囲気を建造して、従業員の仕事の激情を異動させます。

ある會社の生産部門は3ヶ月連続で生産量、品質が低下し、従業員の主観的能動性が大幅に低下し、いい加減に対応しています。

上記の現象に対して、同社のHRは指導者と意思疎通が一致した後、全體會議を開催し、主な內容は三つあります。

1、生産部は人を1/4に裁定し、3ヶ月の業績と仕事の表現による。

2、動態的な雇用：優秀な従業員、合格社員、職場で従業員を育成訓練し、一時帰休して従業員を育成し、四つの狀態を動的に調整する。

3、企業のトップ構想を宣伝します。戦略的発展目標は決まっています。揺るぐことなくこの目標に向かって努力します。この方向を超えないと、企業は道がありません。だから、社員は十二分の精神を持ってしっかりと従って脫落しないようにします。落後は淘汰されることを意味します。60%から70%の多くの従業員の利益を保障するために、企業は迷いなく落後の30%から40%を捨てます。

このようにする効果は非常にはっきりしています。3/4の従業員の生産量と品質は以前の全従業員より大幅に向上しました。各管理は次第に規範化しています。

従業員をカットした給料を今の従業員に分配して、給料は3分の1アップして、仕事の積極性を促進しました。

動物園の鹿の群れを健康な精神と體を維持するには、オオカミを入れて鹿の群れを作る必要があります。

二、持ち場の交替

管理巨匠、二重因子激勵理論の創設者フレデリック?ヘルツバーグは、従業員を激勵する仕事には3つの方法があると考えています。つまり、持ち場を広げ、仕事の職責範囲を広げ、従業員に引き渡すことはより挑戦的で困難な仕事があると思います。

社員の仕事の內容、仕事量、仕事のやり方を変えることで、社員に新鮮さを與え、彼らの感覚が麻痺している神経を刺激し、変化とストレスの中で新たに“生き”させます。

ある管理學者は「社員によくしてもらうなら、彼に適當な仕事をしてもらいたい」と話しています。

仕事が人に適切かどうかを判斷するには、彼が興味を持っているかどうか、熱意があるかどうかにかかっています。

盛田昭夫氏はソニーの管理実踐から、従業員が自分の好きなことを選ぶことができれば、元気になり、もっと力を入れることができるとはっきりと認識しました。

ソニーの內部小紙には、各部門の「求人広告」がよく掲載されています。従業員は自由で秘密裏に応募できます。彼らの上司は止める権利がありません。

また、會社は二年ごとに社員に仕事を変えさせます。特に精力が旺盛で、やる気のある社員に対しては、受動的に仕事の変化を待つのではなく、積極的に才能を発揮する機會を與えます。

このような持ち場は交替して、従業員の仕事の情熱を奮い立たせて、人材のために1種の持続可能な発展の機會を提供しました。

三、仕事の豊富化

交代できない職場もありますが、目標の多様化、仕事の豊富化を通じて従業員の仕事意欲を勵ますことができます。

仕事の豊富化と仕事の拡大、ポストの交替は違って、水平に従業員の仕事の內容を増加するのではなくて、垂直に仕事の內容を増加して、仕事の內容と責任のレベルに対する変化を通じて、従業員を更に完備させて、更に責任感があって、従業員に仕事自身の激勵と達成感を得させます。

1、従業員の責任を増やす。

デザインそのものの責任を増やすだけではなく、製品の品質をコントロールし、生産の計畫性、連続性とリズム性を維持する責任を社員に感じさせます。

同時に従業員の責任を増加するということは、管理のコントロールを低下させるということです。

2、社員に一定の仕事自主権と自由度を與え、社員に自分のチャンスを十分に表現する。

従業員が仕事の成否を感じるのは彼の努力とコントロールによって、個人の職責と密接な関係があると思っている時、仕事は従業員にとって重要な意義があります。

この良好な仕事心理狀態を実現する主な方法は、職位（または職務）説明書の整備を通じて、各職位の職責を明確にし、社員に仕事自主権を與えることである。

同時に従業員の心理狀態と関係があって、責任を負うことを恐れる心理を打ち破ります。

3、フィードバック。

従業員の業績に関するデータを適時に従業員にフィードバックする。

仕事のパフォーマンスを知ることは仕事の満足感を形成する重要な要素であり、従業員が自分の労働成果を見られないと、高いレベルの満足感が得られない。

努力して試験があるかどうかを克服して、フィードバックの現象がないかどうか、そのようにまだ審査しないほうがいいです。

フィードバックは仕事そのものから來ることができます。管理者、同僚などから來ます。

4、審査。

報酬と奨勵は従業員の目標達成の程度を決定します。

5、トレーニング。

従業員に學習の機會を提供して、従業員の成長と発展の必要を満たします。

訓練のために訓練しないでください。訓練の奴隷と従業員の負擔になります。

6、成就。

従業員の責任感と意思決定の自主権を高めることによって、その仕事の達成感を高めます。

四、業績誘導企業文化の構築

企業が業績志向の文化雰囲気を作るには、人的資源管理関連制度の配置、給與報酬、職位の向上、降格、降格、解雇などを企業の本當の「制御手段」と見なし、科學的で合理的な業績メカニズムのもとでの厳格な賞罰を企業の各メンバーに表明しなければならない。

賞品に重賞が必要で，罰せられても罰せられるという胸がどきどきする。

同時に、企業は従業員の仕事目標を重視し、彼らのやっている仕事にフィードバックし、成長を助けます。従業員は自分の仕事表現の長所と短所がどこにあるかを知っています。業績管理も半分成功しました。

その他、書類の記録、點數の審査などのほか、業績管理制度は企業の教育、昇進、給料とリンクしています。

従って、パフォーマンス管理が明らかな効果を得るためには、企業は上から下へと業績管理問題に対して研修を強化し、適時にコミュニケーションをとらなければならない。

良好な企業文化雰囲気の中で、従業員の貢獻は適時に肯定され、賛美され、奨勵され、従業員に大きな満足感、栄譽感と責任感を與え、従業員に大きな情熱を持って仕事に入るように激勵します。

五、適當な人を選んで仕事の決定を行う

仕事に対して意思決定をする時、相當な技術能力または業務能力を持つ従業員を選んで決定を行うべきです。

一部の社員は技術や経験が足りないため、意思決定を行う時、仕事に対して間違った指導をすることがあります。

方向が間違ったら、いくら仕事をしても意味がありません。

六、オフィス設備の役割を十分に発揮する

多くの仕事は電話やファックスなどの事務設備の故障で遅れているかもしれません。

ファックスを持っていない會社もあります。ファックスを送るには時間がかかります。そうすると、仕事の効率が上がるわけがありません。

七、仕事成果の共有

時々、自分がやっている仕事は他の社員がやっているかもしれません。

時には資料を探して、苦労して探しましたが、他の社員が以前に調べました。もし最初に彼に相談したら、こんなに苦労しなくてもいいです。

従業員の仕事の成果を共有することは重要な問題です。

特に社員が多い會社にとっては、この點が重要です。

管理者は部門の事務例を利用して、各自の仕事狀況を紹介させます。

八、従業員に仕事の全部を理解させる

従業員に仕事のすべてを理解させることは、従業員の仕事全體の把握に役立ちます。

社員は自分の仕事を同僚の仕事と調和させることができます。

もし仕事中に意外なことがあったら、社員は全體の狀況によって、機動的に処理して、仕事の効率を高めます。

九、仕事の成果を勵ますことは仕事の過程ではありません。

管理者は社員を勵ます時、仕事の結果ではなく、その仕事の結果を勵ますべきです。

一部の従業員は仕事が大変で、管理者は彼のこのような精神を褒められますが、他の従業員の學習の手本としてはいけません。

そうでないと、他の社員は簡単な仕事を複雑にしたり、表面的な文章を作ったりして、自分の苦労をアピールして、ほめてもらうことができます。

會社から言えば、仕事で頭を働かせる社員がもっと必要です。

だから、會社は従業員に最も簡単な方法で自分の目標を達成するように勵ますべきです。

つまり、仕事の結果は會社にとって本當に役に立ちます。

十、社員に考える時間を與える

會社が何かをする前に、意思決定層が真剣に考えないと、このようなことはできません。

社員の仕事もそうです。管理者が社員に考える時間を與えないと、自分の仕事を作らせることも難しいです。

管理者は従業員を激勵して仕事の時に多く頭を使って、よく考えます。

頭で働く社員は四肢で働く社員よりも仕事の成績が高いに違いない。

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