ユニクロ死生録

あなたがすでに「失敗」と判斷したとき、あなたはタイムリーに身を引くことができますか。この試みが必ず損失をもたらすことを知っている以上、この損失を適時に制止することは最も良い決定であるべきだ。

20年前、私はここに集まった本社従業(yè)員たちに「社名を『小郡商事』から『FAST RETAILING（ファーストリテイリング）』に変更し、ユニクロは全國チェーンを本格的に展開し、毎年30店、3年後には100店に達し、できるだけ早く會社の目標を?qū)g現(xiàn)する」と宣言した。

思えば、この目標が失敗すると會社が倒産するかもしれないが、それは絶好の拡張機會だった。

拡張の衝動

1994年12月に広島証券取引所に上場した後、會社拡張の衝動はさらに切実に見えた。商品設(shè)計と情報収集を強化するために、米國ニューヨークに100%子會社「イメージニューヨーク社」を設(shè)立しました。

會社はこのようなせいさんチェーンモデル：ニューヨークでは、ファッション情報を収集して商品企畫を行い、大阪の商品設(shè)計事務(wù)所及び山口の本社で新商品の具體的な設(shè)計を行い、その後、中國など海外メーカーに加工生産を委託する。しかし1995年の初秋、ニューヨークの子會社が手がけた商品が市場に投入されたが、全滅の慘事に見舞われた。後で原因を分析すると、ニューヨーク、大阪、山口本社の擔(dān)當(dāng)者の間で、うまくコミュニケーションが取れていなかったからだ。そこで1996年11月、東京に商品設(shè)計事務(wù)所を設(shè)立した。こうして、ニューヨーク、東京、大阪、山口の4か所に商品企畫の仕事を分散させました。しかし、実際の操作では、4つの場所で情報の円滑な交換と共有がさらに困難になっています。このような組織構(gòu)造の試みは通用せず、東京に商品開発の一體化メカニズムを設(shè)けなければならないことに気づいた。そこで、設(shè)立3年半のニューヨーク子會社の解散を発表した。

続いて、1996年10月、東京の子供服會社の株式の85%を出資して購入し、「ユニクロ」の傘下に収めた。しかし、この會社自體の損益構(gòu)造は改善されておらず、連続赤字となっている。最終的に、私たちはこの會社のすべての店舗を閉鎖しました。今回の失敗から、ユニクロが獨自に企畫した商品を他人のブランドを掲げて市場に売り込む仕組みが通用しないことに気づきました。

ユニクロはカジュアルウェアを作っているので、スポーツウェアに近いのですが、普段著ているスポーツウェアをまとめてカジュアルウェアとして売ってもいいのでしょうか。そこで、「SPOQLO」という名前の新業(yè)態(tài)の店をオープンしました。

1年ほどの準備を経て、1997年10月には「SPOQLO」と「FAMIQLO」がそれぞれ9店ずつ発売された。しかし、「SPOQLO」が17店舗、「FAMIQLO」が18店舗になったとき、私たちはまたこのような店舗を閉鎖せざるを得なかった。その理由は主に、一方で、このような業(yè)態(tài)の店扱っている商品と元のユニクロ商品との位置付けの區(qū)別がはっきりしていない、一方で、これらのショップの品揃えや數(shù)を優(yōu)先的に確保するためには、ユニクロの商品を集めなければならず、逆にユニクロの店舗では欠品やコード切れが発生することがある。お客様の立場から見ると、ユニクロの店舗で買えるはずの商品が、今は3店舗も走るので、かえって不便になっています。

保守的な悩み

ユニクロの真の成功は薄いスエードの販売から始まった。1998年、私たちは昔の人々を登山服や趣味の特殊な服として、誰でも買える価格で大衆(zhòng)的な商品にし、急速にブームを巻き起こし、ユニクロも知られていないことから知られています。{page_break}

しかし3年連続の薄手のセーター好況相場では、他の商品の連帯販売も相乗効果の恩恵を受けているため、一部では商売は簡単で、商品がタイムリーに補充できれば、掛け聲なしで売ることができ、店は自動販売機になったようだと勘違いしている人もいる。そこで、空論に熱中する人が現(xiàn)れ、大企業(yè)から來た人もいて、すべてを一からやり直す気持ちで仕事を始めるべきだったが、元の大企業(yè)の慣性的なやり方をもたらし、新しい挑戦を考えなかった。

同時に、生産段階では、供給が需要に追いつかないため、追加生産が必要であった、販売コーナーでは、店舗が自動販売機になっても、頭を使う必要がなくても売れる。このような狀況では、経営者として考えなければならない?，F(xiàn)在のすべては薄いセーターの売れ行きによる効果にすぎず、陶酔することはできず、できるだけ早く船の針路を正さなければならない。

薄手のセーターブームのカーテンコールに伴い、會社は停滯期に入った。店頭販売も大幅に落ち込み始め、前年比マイナス成長となった。これは、薄いセーターの成功が「錯覚」をもたらし、次の新しい出発を遅らせたとも言える。

この現(xiàn)狀を打破するために、私はイギリスのロンドンと中國に店を開くことにしました。

國際化の壁

そこで、私たちはすぐにイギリスのロンドンに子會社を設(shè)立しました。

今、この時期のことを反省していると、當(dāng)時の自分も狂ったバブルに陥っていたような気がします。國內(nèi)が成功したからといって、海外に進出できると安易に考えてしまい、日本の成功を海外に持っていってコピーすればいいと思っているのは大間違いです。

ロンドンに本格出店したのは2001年の9月、つまり現(xiàn)地法人が設(shè)立されてから1年近くかかった。ロンドン市內(nèi)に4店を出店し、その後、英國で21店に拡大したが、赤字が続いている。

そもそも、海外の現(xiàn)地法人は、現(xiàn)地の人を司會に起用しないと仕事ができないと思っていた。そこで知人から地元の人を紹介されました。この人はイギリスの老舗百貨店マーサから來ていて、とても優(yōu)秀だと言われています。これが失敗の始まりだ。

私たちの目から見ると、彼が作ったチームは非常に保守的で、つまり経営陣の階層、中間管理職の階層、店長階層、店員階層、各階層の境界がかなりはっきりしていて、等級が厳しい。その結(jié)果、本部の部長はその管轄の範(fàn)囲內(nèi)で、それぞれが自分の小天地を築き、この小天地を守ってきた。みんなが平等に輪になって天下を取るユニクロ文化とは程遠い。

しかし、私が英國子會社に指示したのは、「3年間で50店舗を出店する」ことと、「3年間で黒字転換する」ことだった。この要求自體に問題がある。2004年末に50店を出すことを?qū)g現(xiàn)しようとしたため、結(jié)局みんなは店を開くために店を開き、他を顧みずに店の數(shù)に向かって行って、盲目的に拡張した。

高い賃貸料に加え、開店に必要な人件費、內(nèi)裝工事、情報システム、研修訓(xùn)練などの面で、「効率」と「効果」の判斷がなく、いずれにしても50店舗を投資してからのやり方で、全滅を招いた。

そのため、規(guī)模を圧縮し始め、ロンドン圏以外の店舗は、すべて閉鎖しました。ロンドン市內(nèi)の、あるいは都心から遠い郊外店は、利益の悪いものはすべて閉鎖されている。その結(jié)果、都心部や郊外の利益以外にも可能な5店は、すべて閉店した。

このような大失敗を経て、ユニクロの上海出店は、ロンドンのように突進するのではなく、一歩一歩、店を開いて利益を上げてから次の店を再開することになる。

私が経験したのは「9敗1勝」の人生で、ユニクロは何度も負けているビジネスをしているので、起業(yè)には特別な資質(zhì)は必要なく、失敗から一歩一歩踏み出してきました。肝心な問題は、あなたがすでに「失敗」の判斷をした時、あなたは直ちに身を引くことができるかどうかです。この試みが必ず損失をもたらすことを知っている以上、この損失を適時に制止することは最も良い決定であるべきだ。