泉州の児童靴企業は直営の旗を受け取って&Nbsp;ルートの共同経営を探求します。

最近、泉州の當地の多くの子供靴企業の注文會が閉幕しました。

実は、去年に続き、泉州の多くの先行する子供靴企業はすでにチャネルアップグレード戦を開始しました。各子供靴ブランドのサンプル市場は続々と出てきて、ポイントを持って、來年の発展重點エリアは子供靴企業の端末計畫の既定の目標です。

しかし、一體何の原因で獨立した子供靴の本社が直営旗を受け取って、共同経営區域を選んで、他人の手を借りて國內端末を配置できますか？共同経営はこれらの會社が直営に移行する方便な方法ですか？それとも彼らの最終的な選択になりますか？この問題に対して、業界関係者の観點はかなり異なっています。

直営は趨勢だが、つまずく。

ある時、靴メーカーの社長とコミュニケーションする時に、悩みの多い問題が提出されました。同じ時期、同じビジネスサークル、同じ場所、同じ面積、同じ商品構造、なぜブランドメーカーが開設した直営店と加盟店は経営成績に大きな違いがありますか？

この社長の苦境は、直営店と加盟店の違い経営管理體制について多くの業界関係者の考えを引き起こしている。

一部の子供靴メーカーが地域市場の直営建設を積極的に推進している中で、特に業界の生産能力の過剰、ルート在庫の滯積、消費者の購買力の低下に見舞われた大経営環境の下で、このような思考はとりわけ重要で緊急である。

「そのため、子供靴企業は一歩下がってみなければならない。

このような共同経営區域の代理の目的はもちろん資源を全面的に整合することにあります。加盟商が備えている商業圏の店先資源、業界経営経験と人情広報資源、ブランドメーカーの専門店の店長が持つチーム管理と店の業務管理資源です。

このような優勢を補完する共同経営モデルは、直営の開設を試みる遷移と経験の蓄積とすることができる。

廈門と航空のコンサルティング企畫機構の首席顧問の畢暁軍は記者に教えます。

「しかも直営はいくつのブランドが本當にできるのか？一つは大人の靴のスポーツブランドが発売された後、膨大な資金を持つバックアップであり、一般的には企業に対して資金、製品などのハードな條件でより高い要求をしているが、人力資源、端末チーム、カスタマーサポートなどの一連の総合的な要素も必要であり、児童靴業界が低いため、直営市場に十分な後続の資金を提供することができないのも事実である。

福建晉江萬泰盛靴服有限公司の営業副総陳炳高氏は言う。

一方、彼は、もう一つは市場での三、四線ブランドは直営でしか生き殘れないということです。彼らは生産段階の最終利益を維持したいですが、子供靴ブランドは直営の最終目的はルート體系の平坦化発展を実現することです。これは本社が各地域市場に対するコントロールを高めるだけでなく、販売データと市場情報フィードバックの迅速性と真実性を強化することができます。

結局、直営は運営リスクが比較的低いですが、前期の投入と運営過程で直面する多くの予想できない要素が直営市場のプロセスに影響を及ぼしています。共同経営より、後期運営のリスクが比較的高いかもしれません。しかし、本社はお客様を縛って前に向かって行って、地域見本市場の形式で導入します。現地市場を理解し、現地の人脈資源を持つ代理店が町を握っています。

さもなくば、ブランドの直営はつまずいて、でこぼこを経験するかもしれません。

共同経営または現在の理想モデル

チャネルだけでなく、競爭相手との戦いのフィールドだけでなく、メーカーと販売店のゲームは、彼らの間の利害の衝突は、しばしば整理できない、カットされています。

ディーラー、いくつかの階級の問屋によって端末の流通ルートに行くのは、現在の子供靴ブランド企業の主流ルートであり、流通ルートの強大さは避けられず、代替できない。

しかし、このチャネルは混亂しています。商品の流れは亂雑で、無秩序で、交錯しています。メーカーの流通システムに対する効果的なコントロールに影響しています。

そこで、あるメーカーはチャネルを構築して、支社、専門店、直供を分けて、管理が手遅れになって、コストがどんどん高くなる落とし穴に入ります。」

バーゲンの張志峰社長は感嘆した。

メーカーは獨自のルートを構築しますか？それとも依存しますか？

「共同體とは、このようなしようがない構造の下で発生する折衷的なビジネスモデルである。

このような共同體はメーカーとディーラーが雙方の優位資源を結合し、共同でディーラーの現地に獨立した販売機構を設立し、地域市場を運営する。

製品やブランドを先導として、資産を紐帯とし、販売利益を導きとし、サービスを後ろ盾として、組織を保障し、構築したメーカー、販売店と販売代理店が緊密に連攜した販売連合體を指す。

畢暁軍は説明しました。

しかし、業界関係者は、共同経営は現在の理想モデルにすぎないと考えています。

陳炳高氏は、「この土地を市場にたとえると、何かを作りたいなら、何かを植えなさい。

企業が共同経営をするのは認められません。資金があれば直接経営をします。資金がないなら代理をします。

「子供靴はなぜ共同経営をしないのですか？この産業の棚卸しは小さすぎて、利益チェーンが弱すぎて、利益の成果を分かち合うことができません。だから、子供靴業界は特に共同経営に向いていないと思います。」

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しかし、精霊ミッキーマーケティングディレクターの戴新民氏は、共同経営は現在より適切な理想的なモデルであり、もちろん、市場によって異なるルールがあります。つまり現地の実情に基づいて、具體的に問題を分析し、財務リスクをコントロールし、経営リスクをコントロールしてもいいです。

それに比べて、地域代理店は現地の加盟業者を助けることができます。足場が立ちやすく、開業期を越えやすく、軌道に乗りやすいです。

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説明が必要なのは、直営にしても、共同経営にしても、子供用の靴と服のブランドチャネルのマーケティング攻略にしても、資源優先配置、重點配置の原則に基づいて、ブランドの現段階のルートのマーケティング戦略のために、少し參考にしてもらいたいです。

畢暁軍は、どの方向を選んで企業の現段階のマーケティング攻略の主線として、すべて企業の現段階がその他のマーケティングの領域で無視して更にはスクラップすることができることを意味しませんと思っています。

結局、市場管理、サプライチェーン管理と小売管理は靴服業界の成功の3つの重要な要素を構成しています。各要素は一定の期間內に醸造、成長、鋳造企業にとってかけがえのない核心競爭力を備えています。

同様に、すべての重要な要素の成功、深層の原因はまた企業のその他の各肝心な要素の間の協同作用にあります。

子供の靴の業界の人士は焦元榜して、いわゆる“兵無常勢、水無常形”、結局、ルートの戦略は企業家の理念、資源の実力、経営能力、管理水準、チームの素質、企業の文化の雰囲気などの多種の要素に制造されて、このように1本の拓渠道、ブランドの産業チェーンをするのは依然として企業家が主とします。

しかし、子供用の靴は専売モデルチェンジシステムで自信を持たなければなりません。

「自分のブランドに自信を持って、上流と下流の産業に対して自信を持って、その次に、會社の全従業員と取引先に希望を持たせて、彼らにブランドができたら捨てられるという考えを持たせないでください。

このようにして、會社の內外の資源を団結させ、一つの縄にして、ルートを開拓して、積極的に進取します。特に本社はルートを開拓すると同時に、端末の運営を確実に把握します。」

陳炳高は言った。