道を見つけさえすれば、遠くは怖くないです。

——ハイアールグループ取締役會長兼最高経営責任者の張瑞敏氏が世界政商指導者サミットで講演しました。

尊敬する司會者、尊敬する政治家の指導者の方々、女性のみなさん：

こんにちは。

この賞を受賞したことは非常に意外でした。前に受賞したビジネスリーダーは私の手本と言うべきです。私たちはまだ頑張っています。インターネット時代、自分たちのビジネスモデルを作りたいです。いろいろな仕事が検討されています。この機會に皆さんと分かち合いたいです。

一、時代の企業だけが成功していない企業。

この機會を借りて、私は「財産」雑誌に感謝したいです。九年ほど前、偶然『フォーチュン』誌から「成功は失敗のもと」という忠告を見ました。ここ數年來、私はずっとこの表紙の寫真を私の事務機の上に置いています。今日はこの會場に立つことができて、とても役に立ちます。

表紙の上に「企業はなぜ失敗したのか」という言葉があります。「最高経営責任者はいつも企業の失敗に言い訳をするが、その根源は彼ら自身の犯した過ちにある」とも述べた。この言葉は私に大きな感動を與えました。この文章はまた詳しい分析をしました。何の間違いを犯しましたか？あなたは成功したかもしれませんが、成功した思惟の定著があなたの目を迷わせました。外部の変化に対してはもう問題として扱わなくなりました。

この忠告は企業にとって必要であり、非常に有用である。ここから、成功から失敗への転化を避けるためにはどうすればいいかと考えています。二つの體験があります。

（一）企業競爭には成功の概念が存在してはならない。

企業の経営管理モードに対して、成功の概念は絶え間ない革新を追求するべきで、もし革新を追求するならば、無限で、企業の競爭の中に成功の概念が存在するべきではない。すべての成功のために、他人から成功したと言われたら、きっと過去のことです。きっと昨日のことです。今日は昨日より高い目標を追求します。一人でチャンピオンの表彰臺の上の瞬間に立って、彼はもうチャンピオンではなくて、次のチャンピオンのために努力しなければなりません。

自分の成功を追求するために、私達はオフィスビルの前で彫刻を作りました。彫刻の図形は「周易」に由來しています。周易は全部で64卦があります。最後の卦は「未済」です。未済とは未成功です。人が最後まで行くように、奮闘の目標はやはり成功を求めています。それは毎日私達に教えています。もっと高い目標を追求してください。

（二）一つなら企業成功したと思われたら、時代の要求に合致しているに違いない。

西洋の諺に「臺風が來たら、豚は必ず飛ぶ」とあります。つまり、いいチャンスに合えば、すぐに発展するかもしれませんが、次のチャンスがあなたに訪れるかもしれません。例えば、中國の改革開放後の80年代、冷蔵庫を作り始めた時、全國に300余りの冷蔵庫工場がありますが、今はいくつかしか殘っていません。

だから、企業は時代性を持っていると思います。チャンスを摑んでこそ、持続的に発展することができます。世界トップ500の企業は平均壽命が30年から40年しかないです。その中で重要な原因の一つは、彼らが本當に時代の企業になっていないからです。時代の企業になりたいなら、新しい時代に新しいビジネスモデルを作るべきです。

二、時代の企業になるには、時代の要求に応じたビジネスモデルが必要です。

個人的には、企業の競爭の成否は、この企業がどのようなビジネスモデルを採用したかによって決まると思いますが、ビジネスモデルの成否はお客様の価値主張によって決まると思います。つまり、この時代の顧客価値を創造できるかどうかということです。

（一）インターネットが企業にもたらす挑戦：情報非対稱から情報対稱へ

お客様の価値を創造する面で、インターネット時代と伝統経済時代大きな違いがあります。インターネット時代、マーケティングの斷片化が顧客価値とユーザーニーズの個性化をもたらし、私たちが直面しているのは大衆市場ではなく、個々の大衆市場になったからです。ソーシャルネットワークとモバイルサービスの発展はさらにこのペースを加速し、企業に新たな挑戦をもたらしました。

伝統的な経済時代には、情報非対稱の主導的な企業があります。企業はどんな製品を出して、どんな製品を宣伝して、この製品は売れていって、ユーザーは本質的に受動的に受け入れるのです。しかし、インターネット時代には、情報非対稱の能動者がユーザーになり、ユーザーがインターネット上ですべての製品情報を見て、彼がどの製品を望むかを決めることになり、企業は受動的な立場になった。

だから、インターネットが企業にもたらす挑戦は、情報の非対稱性をどう解決するかという問題だと思います。情報対稱になると、企業はユーザーが何を求めているのかを知り、ユーザーは良い商品を選ぶことを保証します。これは企業にとって大きな挑戦です。中國は製造大國として、最初の挑戦に直面しています。どのように大規模な製造から大規模なオーダーメイドに変えますか？だから、私たちはここ數年、インターネット時代の競爭に適応できるビジネスモデルを探しています。

（二）ハイアールはインターネット時代のビジネスモデルを模索しています。人が一つになるとウィンウィンモードになります。

いわゆる「人が一つになる」とは、人が私たちの従業員を指します。単とは狹い注文ではなく、市場のユーザーの需要を指します。従業員の需要とユーザーの需要を結び付けて、従業員自身でユーザーの需要を創造して、ユーザーのために価値を創造する中で自身の価値を実現します。このように探求してから、企業に対して二つの非常に重要な変化を持ってきます。{pageubreak}

1、組織構造：正三角から逆三角に変わる

アメリカの企業史の巨匠、チャンドラー氏は「企業の発展は二つの変革に依存し、一つの変革は企業の正しい戦略であり、もう一つの変革は企業の組織構造である。この二つの変革の間に、企業の戦略は組織構造を決定し、組織構造は企業戦略の実現を保証する。インターネット時代の人たちが一つの戦略を組むのは、従業員とユーザーが一つになるためです。この戦略はもとの組織構造に対して転覆の要求を提出しました。「正三角形」の組織から「逆三角」の組織に変えなければ戦略目標の実現を支持できません。

伝統的な組織と軍隊はよく似ています。正三角形のピラミッドです。今は逆三角形にして、従業員は一番上にいます。現場の従業員は市場の急速な変化を把握し、自主的に革新し、ユーザーに最も競爭力のあるサービス方案を提供することができます。指導者と従業員の関係も変わってきました。指導者はもとは従業員に指示していましたが、今は指導者が逆に従業員に需要を満たすようにサポートしています。私は去年アメリカでIBMの前CEOの郭士納と面と向かって交流して検討した時、郭士納は彼が在位した時にずっとこのようにしたいと思っていましたが、これは組織全體に対する転覆で、困難が大きすぎてできませんでした。しかし彼は、インターネット時代の組織はきっとこのようなものだと思っています。

私たちは推進の過程で転覆の困難を経験しましたが、引き続き前進しています。ハイアールは全グループに7萬人以上がいます。この7萬人以上を2000人以上の自主経営體に変えて、それぞれの経営體は自主的な會社のようです。この會社は損益を自負しています。付加価値を創造したら、社員はまた分けられます。

自主経営體が「自主」を実現するのは、主に「両権」の探求を與えるためである。人権と分配権を使う。隊長はメンバーを選ぶことができます。メンバーもリーダーを選ぶことができます。チームメンバーと一緒にチームリーダーとメンバーの進退をやめることができます。これはもとの組織理論とは全く違います。

アメリカのウォートン?スクールはずっと私達の探求を追跡して研究しています。一つの自主経営體を小さな會社と見なすなら、西洋の契約理論も同様に適用されます。契約は、企業の外部で発生することもできますし、企業內部で発生することもできます。ウォートン教授は研究した後、私達の自主経営體の契約は伝統と違って、伝統的な契約は靜的で、私達はこれは動的に最適化されています。私達の探求は西方の契約理論に対して推進するので、すべての経営體の契約はユーザーとの間の契約で、根本的に従業員と企業のゲームを免れて、従業員になって最大の価値と自分の能力を創造するためのゲームです。ウォートン?スクールの教授もその通りだと思います。

2、ビジネスモデルの転換は競爭力に対する促進（虛実網の融合を例にして）

これまではまだ検討中ですが、このような変更は企業の競爭力に大きな役割を果たしていると思います。

（1）虛実網融合

例えば、電子商取引の分野では、現在國內のネットショッピングは二つの難題があります。一つは誠実と信用の問題、もう一つは配送の問題です。ハイアールの今のマーケティングは虛実ネットの融合のマーケティングに転向します。虛網とはインターネットのことで、実網とはマーケティング、配送、サービスネットワークのことです。私たちの実網は今では郷鎮や村に浸透しました。この能力は虛網に対して強い支持を形成しています。私達は虛ネットでユーザーに対して「24時間の制限時間があれば、期限が切れば、無料で注文します」と承諾できます。ユーザーのこの承諾に対して企業內部にまで迫って、全體の流れの応答に対してとても大きい挑戦を出します。今はみんなの電気分野で、まだユーザーにこのような約束をする企業がありません。今はまだ一部の都市で試行されていますが、このようなビジネスモデルの転換はすでにユーザーと企業に非常に良い効果をもたらしました。

（2）製品の販売からサービスの販売まで

「face book効果」という本はface bookサイトに4500萬人のユーザーグループがあり、膨大なソーシャルネットワークを構築していると言及しています。私たちはこの考えをユーザーとの対話に応用します。

本質的には、ユーザーが必要とするのは製品だけではなく、自分のニーズを満たすサービスプランであるからです。製品が発売される前に、私達は解決案をネット上に提出して、ユーザーをインタラクティブに參加させて、ユーザーを設計に參加させます。

（3）資源の交換

インターネット時代には、ハイアールの虛実融合の能力自體が資源であり、國際的な企業と資源を交換することができます。例えば、ハイアールの実網能力が強いです。アメリカのGE家電は彼の中國での販売を全部私達に任せました。つまり今中國でGEブランドの家電製品を販売しているのを見たら、ハイアールが販売しています。HPも農村市場を全部ハイアールに委託しています。同時に、私達とニュージーランドのFPAの協力もこのようにしています。彼の中國での販売は私達がやります。私達はオーストラリアのニュージーランドでの販売は彼の販売ネットワークを利用して実現します。

（三）ビジネスモデルの探索の深化

七萬人が一気に2000近くの経営陣になり、組織はたちまち平準化した。平準化後、従來の多くの階層構造が存在しなくなりました。しばらくの間、私たちに大きな困難をもたらしました。現在、まだ多くの挑戦がありますが、基本的には第一線の市場チームと資源サポートプラットフォームの縦方向一體化、市場チームと研究開発チームの橫方向一體化が形成されました。従來の組織構造と流れ系は，新しいアスペクト一體化の行列構造によって予備的に置換された。

三、ビジネスモデルが持続できるかどうかの鍵は社員が革新の主體になることです。

（一）社員が革新の主體となる

このビジネスモデルが本當に成功するかどうか、継続的に革新できるかどうかは、社員にとって重要なことだと思います。だから私達の設計の中で、従業員は革新の主體になります。私達のグループには「私のユーザーは創造し、私の価値を共有する」という言葉があります。つまり、すべての従業員は彼のユーザーを持ち、ユーザーに価値を創造し、ユーザーの価値の増値部分を共有することができます。

多くの西洋の企業は「株主第一」というスローガンを持っていますが、私はこの概念をあまり認めません。「株主第一」は企業経営の結果であるべきだと思いますが、目的になるべきではないです。企業経営の目的はお客様の価値を創造し、お客様の価値を創造するために、従業員により良い革新空間を提供しなければならない。従業員にこの革新空間を提供してこそ、ユーザー価値の実現を保証することができる。

もし、従業員とユーザーが一緒になって、価値を創造できるなら、株主の利益は必然的な結果です。実は私達自身はこのようにして、私達は上海と香港でそれぞれ1つの上場會社があって、私達はモードの革新を行った後に、會社の利潤は成長してとても良くて、投資者の認可を受けます。実は、投資家はあなたのビジネスモデルが収益力の向上に注目しました。

（二）戦略損益計算書で秩序よく自主経営體を推進する

従來の企業は3つの表、1つの貸借対照表、1つのキャッシュフロー計算書、1つの損益計算書を持っています。この3つの表をそれぞれの自主経営體に変える戦略損益計算書を探しています。各経営體は自分が市場でどのように革新したら自分の損益計算書が赤字にならないかを研究しなければならない。

例えば、多くの企業、特に大手會社では、どのクラスの社員が出張でどのような交通手段でどのようなホテルに泊まるかという決まりがあります。しかし、経営體に入ると、やはりこのように交通機関やホテルを選ぶことができますが、発生した費用は自分の損益計算書に入れなければなりません。{pageubreak}

このようなやり方は、2007年にアメリカ管理會計士協會から注目され、フォローアップ研究を続けています。彼らはこれが會計を管理する一つの突破口だと思っています。會計は二つの種類に分けられています。一つは財務會計、一つは管理會計です。財務會計は財務諸表の會計ですが、より重要なのは會計を管理し、會計を管理することは意思決定會計であり、將來の會計です。だから、企業の発展は會計の管理にかかっています。2010年12月、アメリカ管理會計士協會と私達は共同で研究センターを設立しました。

（三）中國企業は自分の管理モデルが必要です。

私たちは今探求の力を加速していますが、困難が非常に多いです。

內部から言えば、中國企業は今まで自分の管理モデルを持っていません。しかし、西洋を學ぶときは、西洋の管理ツールを學ぶことが多いです。例えば、改革開放の時、私達は主に日本の全面的な品質管理を勉強しました。それから、シックスシグマなど多くの管理ツールを勉強しましたが、本當に理論的に中國企業を指導しています。

外部から言えば、私達も海外のインターネット時代の成功した管理モデルを學びたいです。たくさんの検討をしましたが、今はまだ成熟したインターネット時代の管理モデルを見つけるのが難しいです。だから私たちは主に私たち自身で模索します。

私自身から言えば、海外で勉強したり交流したりしたことがあります。年代から90年代にかけて、主に國外に先進的な技術と設備を導入しました。90年代以降の一時期は主に海外に工場を建てて、製品を海外に輸出しました。第一段階は導入で、第二段階は外に出ると言ってもいいです。今、企業にとってこれらの仕事はずっとやっていますが、本人にとってはもうこれらをやめました。

私は今海外に行くのは主にアメリカなどの先進國に行きます。國際的に大企業家、管理學者、商學院、そしてよくやっている企業と検討しています。去年はアメリカのスーパーにも行きました。彼らは自主経営の面でも優れています。アマゾンも含めて、インターネット時代によくできた企業です。しかし、インターネット時代には、大手企業の組織転覆が多くの課題に直面していると考えられています。

困難は少なくないですが、私達自身はこの方向が必ずやっていくと決めました。そして今までにも初歩的な効果を達成しました。昨年ヨーロッパの統計機関がハイアールを「世界の白物家電第一ブランド」と評した。私たちの戦略的業績も大きく変わりました。去年のハイアールの営業収入は9.2%伸びましたが、利益は77.7%伸びました。利益の増幅は収入の増加の8倍です。なぜ利益が大幅に増加したのかというと、一部の自主経営體が利益センターになり、より高い利益を実現するために、より多くのユーザー資源を創造してきたからです。

利益の増加よりも重要な指標はキャッシュフローである。ハイアールは現在、営業資金の回転日數がマイナスの10日間に達することができます。中國の製造業の企業の中でマイナスの數に達するのはまだ多くないです。この面ではかつて最もよくできた企業はアメリカのデルです。一番高い時はマイナスの30日間に達することができます。これもモデルチェンジがもたらした積極的な変化です。

時間の関係で、詳しく述べることができません。要するに、この方向に向かって、私達は引き続き努力していきます。道を見つけさえすれば、遠い道が怖くないからです。

ありがとうございます