中國における日系企業(yè)は人材危機(jī)に直面している。

最近、多くの日系企業(yè)の幹部が私たちに質(zhì)問しています。「會(huì)社は人材を募集する時(shí)、どうしても會(huì)社の欲しい人材を募集できません。日本では社員の會(huì)社に対する忠誠度がとても高いのは、日本獨(dú)自の管理モデルのせいかもしれません。終身雇用制、年功序列制などの局面がありますが、中國では社員の転職現(xiàn)象が顕著で、會(huì)社に対する忠誠度が低く、どうやってこの狀況を変えたらいいですか？會(huì)社の成長を引き止められますか？」

私たちのカウンセリングの経験によると、中國にいる日系企業(yè)が優(yōu)秀な人材を引き付け、引き止められないのは、彼の企業(yè)文化が中國の大きな環(huán)境とうまくいっていないだけでなく、人事制度にも多くの欠點(diǎn)があります。

私たちは以下の點(diǎn)からこの難題を解決することを提案します。

一.優(yōu)良なものを作る

雇用主のブランドは企業(yè)の人材市場(chǎng)におけるブランドです。

多くの日系企業(yè)が有名なブランドを持っていますが、これは企業(yè)が人材市場(chǎng)で同じ影響力を持つという意味ではありません。

企業(yè)は良い雇用主のブランドイメージを持ち、従業(yè)員を引き付ける時(shí)に積極的な効果を発揮します。

従業(yè)員に対する尊重は雇用主ブランドの建立の基礎(chǔ)であり、人力資源の観點(diǎn)から言えば、給料、福利、キャリア発展計(jì)畫、トレーニング、授権などの分野はすべて企業(yè)が従業(yè)員に対してどのように対応し、どのように従業(yè)員の利益を切実に考慮しているかを貫いています。

コミュニケーション

日系企業(yè)では、従業(yè)員が會(huì)社の戦略、會(huì)社の政策、會(huì)社のリーダーが自分を重視するなど、雙方の情報(bào)の非対稱性を誤解して社員が流失するケースが大きい比率を占めていることを発見しました。

日系企業(yè)の中で、高層管理者はほぼ全員日本本社から派遣された日本人か、現(xiàn)地で採用された日本人か、自分でコミュニケーション報(bào)告をする時(shí)、言語に一定の障害があります。このような狀況下で、企業(yè)は効果的なコミュニケーションメカニズムを確立し、確実に従業(yè)員のために安定した労働環(huán)境を創(chuàng)造し、従業(yè)員の心配をなくすべきです。

効果的なコミュニケーションメカニズムは三つのレベルに分けられます。

內(nèi)容は社員に會(huì)社の將來の発展目標(biāo)、戦略、価値観を伝達(dá)し、社員のために大多數(shù)が中國市場(chǎng)に進(jìn)出し、中國市場(chǎng)に進(jìn)出する予定の日系企業(yè)にとって、管理者にとって一番頭が痛くなり、心配されるのは企業(yè)がいかに優(yōu)秀な人材を引きつけ、保留し、育成するかということです。

中國の経済が高度成長を続ける中、企業(yè)間の競(jìng)爭(zhēng)は人材に対する競(jìng)爭(zhēng)に発展しました。企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力は人材の競(jìng)爭(zhēng)です。

多くの日系企業(yè)は中國で深刻な人材危機(jī)に直面しています。

発展の方向を?qū)Г?.人的資源部門は社員とのコミュニケーションに向かう。

內(nèi)容は社員に會(huì)社の人事関連政策と制度を説明し、積極的に社員活動(dòng)を組織し、社員の帰屬感を高めることを含みます。

內(nèi)容は従業(yè)員の仕事を指導(dǎo)して、従業(yè)員の業(yè)績に対して評(píng)価とフィード?バックを行って、同時(shí)に従業(yè)員の職業(yè)の発展の需要を聞いて、従業(yè)員の発展の目標(biāo)の実現(xiàn)を推進(jìn)します。

三.科學(xué)的な職業(yè)発展メカニズムを確立する

今の企業(yè)の中で、従業(yè)員は給料の増加の要求と自身の発展の要求に対してすべてとても高いです。

社員が會(huì)社の発展の見通しを見られない時(shí)、一部の優(yōu)秀な従業(yè)員の流失を招きます。

日系企業(yè)では、単一の管理チャネルを採用することが多いので、社員は「課長」または「部長」に昇進(jìn)しない限り、個(gè)人の発展は難しいですが、企業(yè)の管理職は限られています。

職業(yè)発展機(jī)構(gòu)の構(gòu)築を通じて、全従業(yè)員に自分の発展ルートを見せながら、會(huì)社では有望である。一方、急成長を望む従業(yè)員には、ファーストパス（Fast Track）があり、會(huì)社でより高い自己発展ニーズを満たす。

四.設(shè)立

感情の留人、事業(yè)の留人を除いて、企業(yè)はまだ人を待遇しなければなりません。

日系企業(yè)の中では、賃金構(gòu)造が平均化しており、給與の上昇幅も比較的緩やかであることは、中國人従業(yè)員の急速な発展を望むという願(yuàn)望に反するだろう。

したがって、企業(yè)は効果的に賃金設(shè)計(jì)を通じて、より長期的に中堅(jiān)社員を保留し、激勵(lì)しなければならない。

同時(shí)に日系企業(yè)には各階層の職位の能力要求を明確にし、能力素質(zhì)モデルを制定し、従業(yè)員に期待される能力を明らかにさせる必要がある。

會(huì)社の発展目標(biāo)と能力要求に基づいて、企業(yè)の核心人材を選抜し、核心人材に対して系統(tǒng)的な能力育成メカニズムを行い、能力を高めると同時(shí)に、核心人材の會(huì)社への帰屬感と凝集力を高める。

以上のように、日系企業(yè)の高層管理者を悩ます人材流出問題は、様々な原因による合理的な対策が、人材の流出を減少させ、日系企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)性を確保し、より大きな価値を生み出すことができる。