New Balanceのハイエンドマーケティングミス

中國の運動靴の生産量は世界の総生産量の46%を占めています。

ボストンのNew Balance社は世界で70%のスニーカーを生産しています。つまり、この會社は毎年3500萬足のスニーカーを中國で生産しています。

しかし、現(xiàn)在はNew balanceとその主要なサプライヤー：中國の常さんとの間に矛盾が生じています。常さんは中國南部陽江市の臺灣のメーカーです。

しかし、2000年にはNew Balanceは常さんとの協(xié)力関係を中止するつもりです。

1995年New balanceは中國だけでなく、世界に販売されている運動靴をもっと生産してほしいです。また、中國市場でNew balance運動靴を販売してもいいです。

だから1995年にNew balanceは常さんに中國の正式な販売代理になりました。

臺灣で始まってから中國大陸に來て、常さんはもうNew balanceの主要なサプライヤーになりました。

しかし、1998年に常さんはNew balanceと矛盾しています。

矛盾の原因はNew balanceのブランド戦略が購買と販売戦略に抵觸し始めたことです。

New balanceは中國でより多くのハイエンド製品を販売し、ブランドイメージを向上させ、アディダスとリーディングに取って代わり、市場シェアの第二位を獲得したいです。

本社は多すぎるローエンド製品の販売はブランドイメージを下げると考えています。

常さんが普通の運動靴の中國での販売を減らしてほしいです。

しかし常々さんは「ボストンの販売會議に參加して賞をもらいたいと思いましたが、今は責(zé)められています」と話しています。

1998年常さんは中國で58,000足のスニーカーを販売しました。

1999年に彼はNew balanceに參加してボストンの年間會議で250,000ペアを販売できると発表しました。

彼が中國で販売している靴の大部分はローエンド製品ですが、New balanceはもっと多くのハイエンド製品を販売したいです。ブランドイメージを向上させて、アディダスとリーディングに取って代わって、市場シェアの第二位を獲得します。

そのため、常さんの販売意欲はあまり歓迎されません。本社では多すぎるローエンド製品の販売はブランドイメージを下げると思っています。

New balanceさんは普通の運動靴の中國での販売を減らしてほしいです。

しかし常々さんは「ボストンの販売會議に參加して賞をもらいたいと思いましたが、今は責(zé)められています」と話しています。

実は常さんは中國で普通の運動靴の生産量を増加しています。小売ルートを広げて、彼が會議で発表した販売量を達成するために準備しています。

New balanceが世界普通型の運動靴を削減し始めた時、常さんは在庫が多すぎる普通型の運動靴の問題をどう解決しますか？

そこで、20ドルの普通型New Balanceスニーカーが中國や世界の他の地域の小売店に登場し始めました。

これはボストン本社の60ドルの定価を脅かす。

常さんはこれに対して説明を拒否し、中國以外の地域には運動靴を輸出したことがないと言い張っています。

New balanceは中國當(dāng)局と同時に調(diào)査を行っていますが、調(diào)査結(jié)果には説得力がありません。

New balance會長のJohn Larsen氏は、ウォールストリートジャーナルに対し、數(shù)百萬ドルの弁護士費と數(shù)年の間に常さんとの提攜関係を終了したと伝えました。

そして彼らが何百萬ドルの売上収入とブランドイメージを失ったと発表しました。

しかし、中國國家経済貿(mào)易委員會の法律によって、常さんとNew balanceの契約は2003年までに中止されます。

だからこの爭いは今まで続いています。

このような長年の協(xié)力を経て、どこで問題が発生しましたか？New Balance社自身が、New Balance自身が問題をこじらせているからです。

彼らはボストンで多くの管理ミスを犯しました。陽江市の常さんではありません。

市場ではどの製品にも三つの価値源があります。製造価値、ブランド価値、販売価値。

もしある會社が自分の製品を作って、ブランド価値を作って、自分の小売チャネルを通じてこれらの商品を販売すれば、彼はこの三つの価値を獲得します。

多くの消費財メーカーは大部分の生産と販売を他の會社に委託して完成させます。

例えば、ナイキはスニーカーの生産を全部アウトソーシングしています。

少數(shù)の會社だけが自分のブランド販売ルートを保持しています。

ほとんどの販売は會社に統(tǒng)制されていない獨立店舗や大手小売店によって行われます。

消費財會社またはブランドの建設(shè)者、またはOEMメーカー、または小売業(yè)者です。

価値チェーンから見ると、New Balanceはブランドの建設(shè)者だけです。

ブランド価値を高めるために、ブランド會社はいつも低コストでメーカーを圧迫しています。同時に、より高い価格で小売店に販売しようとしています。

しかし、賢いメーカーたちは規(guī)模生産など様々な方法でコストを下げることができます。小売業(yè)者はより多くの割引を受けることで価格損失を補います。

ブランド建設(shè)の利益はブランド価値を増やし、市場シェアを拡大することに由來する。

簡単に言えば、ブランド価値はブランド品と普通の製品の価格の違いです。

ブランド価値は主に二つの要素から由來しています。低い製造コスト、高い工場出荷価格。

ブランド価値を高めるために、ブランド會社はいつも「圧迫」の生産者がより低いコストで生産すると同時に、より高い価格で商品を小売店に売り込もうとしています。

しかし、賢いメーカーたちは規(guī)模生産など様々な方法でコストを下げることができます。小売業(yè)者はより多くの割引を受けることで価格損失を補います。

このように、雙方はブランド會社に巨額のマーケティング費を費やして市場シェアの拡大に専念するように迫られています。

New Balance社が普通型の運動靴の大量販売を禁止することによって、常さんの問題を解決すれば、明らかにNew BalanceのブランドとNew Balance會社の利益を損なうことになります。

また、主にハイエンドのスニーカーを販売すると小売業(yè)者の販売目標に大きな影響を與え、小売業(yè)者の抵抗を引き起こし、New Balanceのブランドと會社の利益を危うくする。

明らかに、戦略を立てる時に自分の利益だけを考えていると、みんな敗者になりかねない。