分析：アメリカの數(shù)億ドルのスニーカービジネス戦場(chǎng)

アメリカ、魅力的なスニーカーの市場(chǎng)を分析してみます。アメリカのこの數(shù)億ドルに達(dá)する運(yùn)動(dòng)靴の商売の戦場(chǎng)を分析してみます。

彼は業(yè)界の既存の競(jìng)爭(zhēng)狀況、サプライヤーの交渉能力、お客様の交渉能力、代替製品やサービスの脅威、新進(jìn)者の脅威という5つの競(jìng)爭(zhēng)駆動(dòng)力が企業(yè)の収益力を決定したと考えています。

この5つの力の作用に基づいて、アメリカのスニーカー企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)のグラフを分析します。

まず、この分野には高い參入障壁が存在する。

アメリカのスニーカー産業(yè)は「工場(chǎng)で生産しない」ブランド型會(huì)社から構(gòu)成されています。大企業(yè)は広告、製品開発及びネット輸出の面でよりコスト優(yōu)勢(shì)があります。

更に重要なのは、ブランドの個(gè)性と消費(fèi)者の忠誠度は潛在的な入居者に無形の障壁を設(shè)けている。

次に、サプライヤーの交渉能力が弱いです。

ほとんどのスニーカー産業(yè)の投入は同質(zhì)で、特にナイキで外注ブームが起こった後、90%を超える生産は低賃金、労働力がはるかに供給過剰の國(guó)に集中しているからです。

第三に、スニーカーの端末消費(fèi)者は価格を気にし、ファッションの流れに敏感であるが、會(huì)社の利潤(rùn)率に対してはあまりマイナスの影響はない。

利益の減少があれば、途上國(guó)での生産を減らすことで埋め合わせをするからです。

また、多くのブランドは製品の差異化に成功しています。これは購買者がブランドと絶えず転換するブランドイメージを結(jié)び付けることを阻止しました。

他の靴類は運(yùn)動(dòng)に適していませんので、今は運(yùn)動(dòng)靴類の完全な代替商品がありません。

最後に、アメリカのスニーカー市場(chǎng)は挑戦的で飽和していると見なされています。激しい競(jìng)爭(zhēng)に満ちていて、成長(zhǎng)が遅いので、新規(guī)參入者には小さな空間しかないです。

ナイキ、アディダス、リーボット、これらの主要ブランドは半分以上の市場(chǎng)シェアを占め、比較的安定している。

_分析を通じて、私達(dá)は見ることができます。一方で、これは垂涎の市場(chǎng)ですが、障壁が高くて、低いサプライヤーの価格交渉能力があり、適度な購買者の価格交渉能力があります。

一方、高度な市場(chǎng)集中以外に獨(dú)占力がない場(chǎng)合、地域の対抗は非常に激しい。

この競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境の中で、獨(dú)立會(huì)社の超常利益の持続性は彼らの策略に大きく依存しています。

ムナイキ氏の指導(dǎo)者の姿は、1962年にフェルで始まった。

「ブルーリボンスポーツ」と名付けられ、1970年代に正式にNikeと改名されました。アディダスを初歩的に超えてアメリカの運(yùn)動(dòng)靴業(yè)界で頭と椅子を座り、1980年にアメリカ市場(chǎng)の約50%を占めました。

以來、ナイキは積極的に市場(chǎng)活動(dòng)を行い、トップアスリートと契約し、「できるだけやる」というスローガンを作った。

_ナイキはそのスニーカーを革新的なデザインと技術(shù)、高価格の高品質(zhì)製品と位置づけています。

ナイキは豊富な製品タイプと優(yōu)れたデザインにより、2000年に39%を超えるアメリカのスニーカー市場(chǎng)を占め、ほとんどアディダスの市場(chǎng)シェアの2倍を占めています。

20世紀(jì)から70年代にかけて、ナイキは製品ガイドの會(huì)社から市場(chǎng)ガイドの會(huì)社に変わってきました。

世界的に運(yùn)営され、社內(nèi)で高い技術(shù)と高品質(zhì)の製品を設(shè)計(jì)し、低コストの國(guó)で生産し、マーケティングを通じて青少年サブカルチャーマークとしてのブランドを確立することに成功しました。

ナイキの獨(dú)特な資源は特許製品と商標(biāo)、ブランドの名聲、會(huì)社の文化と會(huì)社の獨(dú)特な人力資産を含みます。

ナイキがどのようにその資源と実力をもとに競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位に発展するかを明らかにするために、以下で生産、販売、マーケティングと製品開発のいくつかの方面から彼らの価値チェーンを分析します。

_生産において、1970年代以降、ナイキは製造段階を多くのアジア諸國(guó)にアウトソーシングしてきました。

外注でナイキは安い労働力を得て、サプライヤーから大量の割引を受けました。

また、アウトソーシングはお客様に市場(chǎng)から新製品を獲得して、資本投入のリスクを減らすことができます。

一方、このような「先物」注文は小売業(yè)者が5～6ヶ月前に運(yùn)送保証書を決めておき、90%の注文は確定した価格で決められた時(shí)間に屆くようにします。

この策略は在庫を最小限に抑え、在庫の回転を短縮することに成功しました。

2003年の財(cái)務(wù)年度で、ナイキは91%のアメリカ靴類をこの方式で出荷しています。2002財(cái)務(wù)年度は92%で、2001財(cái)務(wù)年度は86%です。現(xiàn)在、ナイキは3種類の販売ルートがあります。小売業(yè)者、ナイキ城及び電子商取引です。

ナイキ城は20世紀(jì)90年代に建てられ、ナイキの最新または最も創(chuàng)意的な製品シリーズを展示し、メインストリートで広告をしています。ナイキ城は販売ルートというよりマーケティング手段です。

電子商取引は90年代のNike.comから始まり、ナイキも他のネット會(huì)社に製品の販売を許可しました。

ナイキは電子商取引の戦略によって消費(fèi)者との直接的な関係を再燃させた。