Google、ミクロ管理を選択しないでください。

もしあなたの會社がこの市場で27%の収入成長を実現したと発表したばかりなら、あなたはとても嬉しいかもしれません。

それに市場も同じように喜ぶと思います。

しかし、Googleという會社については、分析者は明らかにあまり嬉しくないです。

コメンテーター、批評家、ほぼ全員がブログを発表しています。Googleはどのような新戦略を取るべきかを指摘しています。

移動します

いいえ、社交的ではなく、検索をもっとよくすればいいです。

など)

これはラリー?ペイジがカッコつけをしている時です。

他の多くのコアラインを持つ會社のように、Googleは次の市場を探しています。

過去10年間、私はずっと多くのハイテク會社の次の市場を探しています。

Googleが直面する最も主要な挑戦は、成長を促す枠組みと文化を持つかどうかである。

ここではGoogleしか話しませんが、すべての指導者がそこからヒントを得られると思います。

川に木の葉が浮かんでいるように、私たちは木の葉を見て「わあ、それは確かに動いている」と言ったり、川の流れを見て葉を動かしたりします。

私たちは常に企業の中で最新の「何」――つまりその葉を測定し、管理していますが、高い業績を上げたのはその背後にある「どう」――つまりその川です。

だから、Googleが直面している重要な挑戦は文化です。

「いや、いや、いや」と思っているかもしれません?！袱嗓Δ浃盲茝緲I員を殘し、どうやって革新し、どうやって企業が正常に稼働するか、それとも…」

私の観點は、あなたが革新的な文化を持ったら、従業員が殘って、製品が売れて、業績も向上します。

「いかに」に注目すれば「何か」が得られますが、「何か」だけに注目すれば、社員の変化や商品が売れてしまうと、企業はバラバラになりがちです。

（議論しやすいように、企業の核心能力、すなわち「なぜ」と仮定します。

Googleは最初から立派な會社を建てました。

Googleは才能があって、原則があって、そして創造力に富んだ従業員にあるべきな価値を発揮させて、彼らを馬鹿にするのではありませんて、彼らを信用しません。

Googleは社員一人に會社の発展方向を説明します。

すべての従業員は會社の戦略と仕事の重點だけではなく、會社にとって何が一番大切なのかを知る必要があります。

會社が発表し、定期的にこれらの內容を更新しています。

私が知っている限りでは、會社の各級の従業員はまだ內部のネットでこれらの情報を見ることができます。

このような狀況で何が起こるかを當ててください。社員は彼らのプロジェクトや製品と會社の戦略の関係を本當に理解しています。

これはGoogleに二つの方面の戦略的優位を獲得させました。まず、従業員は戦略を理解しなければなりません。このような期待は會社に才能の高い技術者とビジネス人材を募集するのに役立ちます。

第二の利點は、オープン戦略は、意思決定を行う必要がある人が決定権を持つことです。

明確性を體現する以外に、開放戦略文化は各方面の共有権を持つコストを高めました。

社員が職責を明確にしたら、協調して意見をまとめることができる。

そのため、長年にわたって各種の人材が絶えずGoogleに參加してきました。

これは高度に協調した卓越した革新をもたらし、驚くべき結果をもたらしました。

しかし、25,000人の従業員と一緒に革新して他の挑戦があります。

今、Googleに対しての最大の不満は、多くのプロジェクトは多くのことをしましたが、ビジネス自體の進展はあまり見られません。

逆に、Googleは現代版のゼロックスパーカー研究センター（Xerox Park）になる可能性があります。イノベーションはそこで誕生しますが、自分のためにお金を稼ぐことはできません。

これは変えなければなりません。

リタ?マクグラスがDiscvery Driven Growthで指摘しているように、多くの會社は従業員の自己管理、自己決定を許可しており、彼らが提出した考えは多く漸進的であり、突破的ではない。

知るために育てる

この衝動は自然の反応です。

もっと理解して、困難な判斷をして、決定をします。

これらはすべてCEOがすべきことです。

これはウォール街のある種の決斷性を表しています。

したがって、より多くの情報を探しているのは、この情報のほんの一部です。

でも、これも違います。

これは前世紀の管理者がすることだけです。

情報を階層コマンドに沿って上下に流すことは、物事の進展を遅らせるだけです。

これは古いやり方です。

一旦ラリー?ペイジがこうすると、自分を「総解答師」（Chief of Answers）の位置に置くことになります。

私の最初の本では、部屋の中で一番頭のいい人の指導者になりたいという言葉を使っています。

この概念の問題は、他のすべての人を「仕事をする人」にすることです。

これは奨勵ではなく、従業員の共同創造を阻止し、権力を従業員から指導者に転向させたものです。

このようにするのはGoogleのスタイルでもないです。

Googleの社員は皆賢い人です。物事を理解します。

21世紀の指導者は「これはあなたが知るべきことです。これでもっと多くの方策を決めることができます」と言うべきです。

分散的な意思決定と所有権を通じて革新を奨勵する文化を作るには、このようなものが必要です。

1.何か新しいものが欲しいなら、基準があるべきです。

最もよく使われているのは財務収益モデルです。（20億ドルの市場に入る可能性のある考え方を見たいです。）具體的な目標市場でもあります。あるいはサービスしたい地域でもあります。

これは従業員の創意工夫に役立つだけではなく、標準に合わないアイデアを淘汰することもできます。

2.新しいアイデアを孵化させ、発展させる投資方法を確立し、同時にノードを完成させた場合、著実に新しい資源を獲得する。

覚えてください。すべての革新は初期段階で責任より多くの提案が必要です。

それは人々にバランスをとって前進するように促します。

3.討論會を組織して、従業員に互いに鋭い問題を提出させます。

フォーラムを開催して、従業員に各種の考えを出させて、投票してどれらの考えがもっと大きい機會があるかを決定します。

彼らに様々なプロジェクトを組み合わせて、より大きなチャンスを獲得させます。

組織の創造力を高め、結果に責任を持つ。

Googleは分布式のデータの威力を示してくれました。

彼らは21世紀の管理をリードしました。

今、Googleはその概念を拡大しつつ、急速なイノベーションを進めなければなりません。

ラリー?ペイジさんがまだ大手會社の慣例の管理方式を採用していたら、CEOは総解答者だと思っています。それはできません。