紡績服業(yè)：下流の需要が上流の革新を駆動(dòng)する

「

実は、紡績

サプライチェーンの各環(huán)節(jié)に成功のチャンスがあります。

近年、中國

孫瑞哲：業(yè)界全體から言えば、コストの高い企業(yè)時(shí)代は避けられない「新常態(tài)」になります。これは確定と不確定の要素を含んでいます。

その中で不確定要素の中の顕著な表現(xiàn)は政策の方向性の不確実性である。

紡織服裝業(yè)界の大多數(shù)は中小企業(yè)です。彼らは市場予想の分析能力が弱いので、業(yè)界は企業(yè)に政策の把握を助けます。

特に輸出の稅金還付率の問題は、業(yè)界が國の関係部門と何度も疎通して、引き下げの政策を出さないように提案しています。これは業(yè)界の発展に大きな衝撃を與えます。

大規(guī)模な政策環(huán)境は、業(yè)界の発展に不確実性をもたらすはずです。このような不確実性によるパニックは、産業(yè)の発展にとっては破壊的です。

政策の安定は業(yè)界の安定した発展に最も重要である。

中小企業(yè)の融資難に対して、業(yè)界も積極的に働いています。

現(xiàn)在の業(yè)界全體の信用規(guī)模から見れば、昨年よりはるかに低いです。

だから下半期には、政策の方向性が緩和されるかどうかが注目されるかもしれません。

現(xiàn)在、一部の銀行はすでに私達(dá)と積極的に接觸しています。彼らは業(yè)界と協(xié)力したいです。中小企業(yè)に対して、業(yè)界にいくつかの資質(zhì)と発展?jié)撛诹Δ胃撙て髽I(yè)を紹介させて、ローンのサポート力を強(qiáng)化します。

また、確定的な要因はコストが持続的に上昇し、コストが高い企業(yè)時(shí)代が到來します。

企業(yè)は原料の選択、技術(shù)の開発、金融ツールの使用などの措置でコストをコントロールし、競爭力を維持しなければならない。

もし製品の開発、技術(shù)を通じて問題が解決できないなら、企業(yè)はできるだけビジネスモデルの選択と革新に一定の突破を持ってきます。

実力があって上に向かって泳いで、根気よく下流に向かって歩いて、度胸がある境界にまたがって歩いて、はっきり見えないのは引き続き歩きます。

企業(yè)がサプライチェーンのどの段階にいても、成功のチャンスがあります。

現(xiàn)在、業(yè)界では中國の百貨店で國內(nèi)産のものを買うという奇妙な現(xiàn)象があります。その価格は海外の百貨店の同じ種類のものより高いかもしれません。

これは価格が高くない現(xiàn)象で、消費(fèi)者は利益を得られなくて、消費(fèi)者の消費(fèi)意欲を抑えました。企業(yè)は同時(shí)に多くの不必要な商業(yè)コストを付け加えられました。

中國の百貨店のビジネスモデルは実際には大きな改善スペースがあります。

しかし、今は実際に新しいビジネスモデルもいくつか出現(xiàn)しています。

例えば、中心都市の卸売市場は大幅に小売業(yè)に転向しています。その代表は北京の大紅門、官園、動(dòng)物園などです。

彼らは過去にB 2 Bをしていましたが、今は実際にB 2 Cモデルを作っています。直接消費(fèi)者に直面して、このような新しいビジネスモデルは今後海外の専門的なショッピングセンターになりますか？

また、オンラインショッピングも新しいビジネスモデルであり、紡織服裝は國內(nèi)のネットショッピングの第一位にランクされています。

これらの新しいビジネスモデルは、産業(yè)発展に新たなチャンスをもたらします。また、既存のビジネスモデルの不健康な面を衝撃し、改善を迫っています。

孫瑞哲：これはサプライチェーンの管理における迅速な情報(bào)共有の観點(diǎn)から話します。

サプライチェーン管理において、より現(xiàn)実的な

一つの問題は情報(bào)の伝達(dá)と共有です。

過去の対外貿(mào)易の一環(huán)で、みんなは比較的に多いのが電子データ交換システム（EDIシステム）だと知っています。

このシステムを使って、製品の生産はある段階まで加工して、この流れの上ですべて掌握することができて、どの一環(huán)が問題があるならば、それは迅速に迅速な反応をすることができます。

國內(nèi)のサプライチェーンの管理には、まだまだ不備なところがたくさんあります。

サプライチェーン管理はまだ始まったばかりです。私達(dá)は主に四つの方面に対して、品質(zhì)検査管理、社會(huì)責(zé)任管理、情報(bào)化管理、統(tǒng)合革新です。

孫瑞哲：業(yè)界のレベルから言えば、2000年から業(yè)界は流行の傾向に関する研究を始めたばかりでなく、優(yōu)秀な企業(yè)を集め始めました。今、私達(dá)の業(yè)界はもう108の製品開発の優(yōu)秀な基地企業(yè)があります。

同時(shí)に、業(yè)界は品質(zhì)體系、社會(huì)責(zé)任管理體系の建設(shè)において、積極的に統(tǒng)合と革新を連動(dòng)させる貿(mào)易プラットフォームを確立しています。

企業(yè)のレベルから言えば、例えば、天竹繊維連盟は、天竹繊維を生産する企業(yè)及び布地企業(yè)であり、次のステップはまたいくつかのアパレルブランド企業(yè)を含みます。

開発した製品は伝統(tǒng)的なタオルやバスタオルなどに限らず、今ではこの分野がさらに広がり、家庭用紡績品、服裝などの各分野に広がっています。

これは比較的に成功した統(tǒng)合革新モードである。

業(yè)界も積極的に國家科學(xué)技術(shù)部と協(xié)力して、いくつか産業(yè)革新の技術(shù)連盟を申告しています。

すでに始まっているのは繊維材料、化繊に関する分野ですが、次は産業(yè)用紡績品、布地などの分野に広がり、業(yè)界內(nèi)で関連産業(yè)革新技術(shù)連盟を形成します。

孫瑞哲：下流の需要が上流の革新を駆動(dòng)するとは簡単には言えません。

どんな需要も革新を駆動(dòng)しますが、簡単に、下流の問題ではありません。

原料の代替、金融ツールの革新などの問題も、実は革新的な內(nèi)容である。

「第12次5か年」期間中、繊維加工総量は5150萬トンに達(dá)すると予想され、1人當(dāng)たり繊維消費(fèi)は22キロに達(dá)する。

このような消費(fèi)需要の高まりは原料に対して大量の需要をもたらすが、農(nóng)地を広く綿などの天然繊維に転化することはできない。

そのため、高まねる綿、超まねる綿の方面で開発の革新を行います。

また、金融ツールの使用は業(yè)界で普及されるべきです。

しかし、実際には多くの企業(yè)が効果的な金融機(jī)関と生産運(yùn)営を結(jié)合していません。

対外貿(mào)易の一環(huán)で、企業(yè)はリスクを回避するために、長期の外貨、輸出信用保証などの面で金融ツールを使うことが多いですが、その他の面での応用はまだ少ないです。

そのため、今後、業(yè)界は技術(shù)面だけでなく、運(yùn)営面、金融管理面でも多くの革新が生まれる。

孫瑞哲：一方では國家関連の法律法規(guī)の方面から、より體系的な執(zhí)行を行います。即ち、監(jiān)督管理を強(qiáng)化します。

もっと主要なのはやはり私達(dá)の産業(yè)自身です。

産業(yè)自體は二つのことをします。一つは産業(yè)チェーンからの逆迫りです。終端ブランドが産業(yè)チェーンの上流に迫っています。みんなでグリーンサプライチェーン管理の基準(zhǔn)と規(guī)則を守ります。

第二に、企業(yè)の社會(huì)的責(zé)任を自覚して自主的に行動(dòng)し、企業(yè)は社會(huì)的責(zé)任管理を行う。

社會(huì)的責(zé)任管理は労働関係の調(diào)和、環(huán)境の調(diào)和及びサプライチェーンにおける各利益関係者間の調(diào)和を含むからです。

サプライチェーンの挑戦：サプライチェーン管理の利害も兼ね備えています。

良い面から言えば、サプライチェーンの管理は物流、情報(bào)の流れ、資金の流れを秩序よく流動(dòng)させ、これは企業(yè)に専門化の分業(yè)をもたらすだけでなく、企業(yè)の資源を優(yōu)勢領(lǐng)域に集中させ、不必要なコストの投入を減少させ、サプライチェーン全體に參與させ、あらゆる利益者に価値の最大化を?qū)g現(xiàn)させ、資源の共有を得る。

しかし、利益に伴って主導(dǎo)側(cè)の集中に向けて、サプライチェーンの管理が殘酷な面が現(xiàn)れてきました。

國際サプライチェーンは最初の加工段階の外注から設(shè)計(jì)の外注まで、また調(diào)達(dá)段階の外注まで、チェーンで資源を強(qiáng)力にコントロールできる人は、発言権を得て利益配分の方向を決定し、リスクを他人に転嫁することができます。

生産企業(yè)はより多くの責(zé)任を負(fù)わなければならないが、ブランドメーカーは強(qiáng)い地位にあり、全體のサプライチェーンを主導(dǎo)している。

歐米などの先進(jìn)國は今すでに非常に完備したサプライチェーンの管理體系を形成しました。

それに比べて、中國の紡織服裝サプライチェーンはまだ改善されています。サプライチェーンの管理をさらに最適化します。

紡織服裝市場の需要の不確定性が強(qiáng)くなるにつれて、協(xié)力の各當(dāng)事者はできるだけ需要の不確定性の影響とリスクを弱めなければならない。サプライチェーンパートナーは企業(yè)間の取引価格そのものだけを考慮してはいけない。

浙江雅瑩服裝有限公司工業(yè)事業(yè)部の仇瑛部長は、「雅瑩は成長型の婦人服ブランドとして、発展が速いが、サプライチェーンの問題に対しては困惑している」と話しています。

まず、雅瑩の商品が多く、一年で4000～5000個(gè)近くのSKU（在庫量単位、つまり在庫の輸出入量の単位）があります。製品は四つのラインに分けられています。大體半月ごとに入荷した商品が出てきます。

雅瑩の製品の生産特徴は小ロット、多品種で、しかもスピードが速くて、特に注文を補(bǔ)うのが速いです。

このようにして、そのサプライチェーンにはこのような問題があります。雅瑩の必要な布地の量は小さいです。毎回必要量は1000～2000メートルぐらいで、3000～4000メートルは大きな単品になります。これはサプライヤーの中での地位をもたらします。

その次に、雅瑩の位置付けは中高級(jí)で、品質(zhì)に対する要求は高くて、だから顧客の期待値はわりに高いです。

第三に、雅瑩はよりファッション的なブランドで、使用した生地はかなりの流行度を備えています。一部の生地はまだ成熟していないかもしれません。

これは製品の品質(zhì)に一定の試練をもたらす。

これに対して、仇瑛はブランドを持続的に発展させるには、サプライチェーンの協(xié)力が重要だと考えています。

サプライチェーンの各當(dāng)事者は単なる売買関係ではなく、相互依存、共同発展の関係です。

中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì)の杜耀洲會(huì)長が言ったように、「仕入先、小売店、サービス業(yè)者は、孤立しているわけではない。彼らは選択された言葉の権利もあれば、選択されるリスクもある。」

仇瑛は、サプライチェーンの管理を強(qiáng)化するために、多くの仕事をしました。

雅瑩は自分のITをサプライヤーの端末まで伸ばして、入庫率、製品検査の合格率、製品販売などの狀況を含めていくつかの戦略的な協(xié)力サプライヤーを公開して、本當(dāng)にパートナーの関係でサプライヤーを発展させます。

同時(shí)に、雅瑩は先進(jìn)的な業(yè)績管理パターンをサプライヤーに組み入れて、毎年サプライヤーにバランススコアカードを制定しています。（それぞれの狀況によって、製品の合格、製品開発、品質(zhì)問題の処理など六、七項(xiàng)目の指標(biāo)によって、違う重さを制定してスコアカードを作ります。）。もしサプライヤーが一週間または一ヶ月間納品したら、異常狀況が発生して、タイムリーなフィードバック、コミュニケーション、フォロー、指導(dǎo)を行います。

また、雅瑩はサプライヤーを選ぶ時(shí)、価値観の統(tǒng)一を非常に重視します。

「値段の多少は気にしないでください。みんながこの業(yè)界を愛して、ファッション業(yè)界のために努力しなければなりません。

長期にわたる共同発展を行うには、価値観を統(tǒng)一しなければならない」

仇瑛が言います。

旭栄グループのMiguel執(zhí)行責(zé)任者によると、旭栄はまず従業(yè)員にサプライチェーンの管理の重要性を理解させ、仕事の中で便利な方法で従業(yè)員にサプライチェーンに直接的な感覚を持たせるとともに、サプライチェーンに関する環(huán)節(jié)について社員を育成するという。

{pageubreak}

Mignelはまた、旭栄も國際的に先進(jìn)的なサプライチェーン管理システムを參考にして、具體的な狀況によって変化して自分の実際に適応すると紹介しています。

それに値するのは、旭栄グループの執(zhí)行役員の黃冠華氏が記者に紹介したことで、メーカーがブランドメーカーの要求を受け身に受ける狀況を変えるために、旭栄氏は積極的に受動(dòng)的な受け入れ規(guī)格から、規(guī)格の共同制定者に変えた。

黃冠華氏によると、旭栄は「客制化の共同開発」システムを作って、以前のブランドの運(yùn)営パターンを覆す。

この共同開発モードの利點(diǎn)は、ブランド側(cè)のデザイナーが彼の必要なものを制定する時(shí)に、旭栄下流のメーカーはすでに彼の開発に介入しました。

続いて、すべての開発を同時(shí)に進(jìn)めます。例えば、旭栄はブランド會(huì)社の企畫會(huì)議に參加して、相手に意見を提供します。

この製品開発モデルは旭栄に主導(dǎo)権を持たせました。

旭栄はこのモデルをVFMといい、Value（価値）、Fashion（ファッション）、Manufacture（製造）といい、価値型のファッションマーケティングサービスです。

旭栄のこのようなふるまいはまさにこのような現(xiàn)象に合いました。サプライチェーンを主導(dǎo)しているのはターミナルブランドのメーカーではなく、誰が資源のコントロール能力を持っていますか？

同時(shí)に、國內(nèi)紡織服裝サプライチェーンの運(yùn)営には、國內(nèi)の加工メーカーが海外ブランドのメーカーを選び始めた。上流の繊維、原料企業(yè)も積極的に下流企業(yè)を選ぶようになり、これまでは端末消費(fèi)ブランドによって加工メーカーを選ぶパターンが変わった。

サプライチェーン上の社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)

中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì)の孫瑞哲副會(huì)長によると、社會(huì)責(zé)任管理は労働関係の調(diào)和、環(huán)境の調(diào)和、サプライチェーンの各利益関係者間の調(diào)和を含む。

彼はかつて、中國紡織服裝業(yè)界の社會(huì)的責(zé)任はマクロ責(zé)任面において、國際サプライチェーンと価値チェーンを安定させ、最適化させ、中國に世界人民に恩恵を與え、その中の一つの重要な表現(xiàn)であると述べました。

見たところ

中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì)社會(huì)責(zé)任弁公室の胡柯華副主任は、社會(huì)的責(zé)任を駆動(dòng)するサプライチェーンの管理は、サプライチェーンのシステム的なリスクを効果的に低減できると述べました。

「社員の管理能力によって生産効率が決まる。

企業(yè)はサプライチェーンの分析、例えば工程分析、生産プロセスの分析と改善などを通じて、効果的に労働時(shí)間を短縮し、生産効率を高めながらコストを削減し、サプライチェーンの社會(huì)的責(zé)任問題を解決することができます。

今まで、業(yè)界では44の企業(yè)が企業(yè)の社會(huì)責(zé)任報(bào)告を公開しています。紡績機(jī)、服裝、ニット、捺染、産業(yè)用、シルク、紡績、化學(xué)繊維、紡績、アクセサリーなど10の細(xì)分業(yè)種があります。その中に服裝類は8つあります。

胡柯華氏は、サプライチェーンの核心企業(yè)にとって、社會(huì)的責(zé)任は製品品質(zhì)検査、デザインひいては価格にまで及ぶと考えています。

「現(xiàn)在、中國紡織服裝業(yè)界では、各種紡織服裝製品の同質(zhì)化が深刻です。

私たちはどうやって差別化しますか？どのような観點(diǎn)からブランド価値を高めますか？社會(huì)的責(zé)任は一つの方向です。」

社會(huì)的責(zé)任分析は明らかにサプライチェーンの分析に組み入れることができる。

サプライチェーンは実際には価値の管理がもっと多いです。

製品の角度から見れば、製品のライフサイクルの中で、その仕入れ、研究開発、設(shè)計(jì)、製造の方面から多くの“管理され、向上させます”の空間を探し當(dāng)てることができます。

例えば、織物の中で、基礎(chǔ)の繊維から捺染、製造、縫製まで、全體の過程はすべて多くの向上する空間を備えています。

この過程で、企業(yè)は工程の改善、例えば洗濯回?cái)?shù)を減らして水を節(jié)約し、環(huán)境に対する破壊を減らすなど、同時(shí)に従業(yè)員の労働時(shí)間を短縮し、従業(yè)員の福利厚生を向上させます。

これはサプライチェーンで企業(yè)に社會(huì)的責(zé)任を負(fù)うだけでなく、製品の付加価値を高めることを要求しています。

このような実例は調(diào)べられるところがある。

浙江富麗達(dá)株式有限公司はサプライチェーンの発展、差異化を求める上で自分の構(gòu)想を持っています。

2007年、富麗達(dá)と新疆豫綿公司は協(xié)力して新疆富麗達(dá)繊維有限公司を創(chuàng)立しました。総投資は15億元で、年間粘著剤の短繊維を10萬トン生産し、またセットにする熱電プロジェクトなどの循環(huán)産業(yè)チェーンを形成しました。

2010年、新疆の富麗達(dá)は各種の粘著剤の短繊維を累計(jì)生産して11.8萬トンで、販売収入20億元を?qū)g現(xiàn)して、稅引き後利益の総額は1.23億元です。

ここ數(shù)年來の原料危機(jī)に直面して、富麗達(dá)會(huì)社は積極的にその他の資源を探して伝統(tǒng)の原料に取って代わります。

世界の豊富なパルプ資源によって、技術(shù)的な難関と技術(shù)調(diào)整を経て、業(yè)界で初めて「パルプ加工改造溶解パルプ」を採用し、生産に成功しました。

現(xiàn)在、新疆の富麗達(dá)會(huì)社は45%～60%の割合で使われています。このプロジェクトは粕原料が不足している問題を解決しただけでなく、生産コストも大幅に減少しています。紙を使って糊を塗ると、溶けた糊の価格より三分の一近く下がり、経済効果が著しく向上しています。

國家発展改革委員會(huì)と商務(wù)部の審査を経て、富麗達(dá)集団は2.5億ドルで産業(yè)チェーンの上流資源型企業(yè)を成功裏に買収しました。――カナダのニュージート種セルロース有限公司の全株式は、越境の「資源型買収」の成功事例となりました。

同社はフラダのサプライヤーの一つで、世界の木材溶解パルプ（通稱パルプ）の専門メーカーであり、カナダの3つの特殊溶解パルプを生産する會(huì)社の一つでもある。

今回の買収を通じて、フォルリアグループはこの會(huì)社の資産と原材料の調(diào)達(dá)ルートを全面的に所有し、コントロールし、またすべての生産、経営、販売ネットワークを通じて、原料のボトルネックの制約を効果的に解決します。

富麗達(dá)グループは接著剤繊維の上流の原料産業(yè)に成功し、安定した接著剤の短繊維の生産原料の供給を獲得し、自身の粘著剤の短繊維市場における「言語権」を強(qiáng)化しました。

江蘇丹毛紡織株式會(huì)社は2010年に生産能力設(shè)備を技術(shù)改造して、會(huì)社はCOD排出量を20トン減らして、アンモニア窒素の排出量を7.5トン減らして、浮遊物などの排出を21トン減らして、水20萬トンを節(jié)約して、水道代を30萬元節(jié)約して、汚染物質(zhì)排出量を10萬元節(jié)約します。

また、2010年の精紡生地の生産用水は81.04トン/千メートルで、2009年の84.93トン/キロから4.58%下落し、2315キロワット時(shí)/キロで、2009年の244.2キロワット時(shí)/キロより5.32%減少し、石炭で1.5146トン/キロメートルで、2009年の1.618トン/キロメートルより4.45%下落しました。

これから分かるように、社會(huì)的責(zé)任の角度から切り込み、企業(yè)のサプライチェーンの最適化と向上、製品付加価値の向上及び省エネ?環(huán)境保護(hù)の実踐を求めるのもいい選択のようです。

もっと重要なのは、中國の紡織服裝が安価な労働力などによって形成された低コスト競爭優(yōu)位時(shí)代はだんだん遠(yuǎn)くなりました。環(huán)境保護(hù)、資源、土地などの制約要素がますます際立ってきます。

特に化學(xué)繊維の生産原料の90%以上は石油に由來しており、中國は原油、化學(xué)繊維単體の輸入依存は短期的には変えられない。

したがって、「減量化、再利用、資源化」の循環(huán)的な経済発展方式は必須である。

知恵の伝言板

社會(huì)的責(zé)任はサプライチェーンの品格である。

サプライチェーンの競爭はまず科學(xué)の力から來て、その次にサプライチェーンの協(xié)力力で、最後に機(jī)械に移す生産力の技術(shù)です。

サプライチェーンの過程は現(xiàn)代人の美に対する理解と追求を體現(xiàn)しています。サプライチェーンも真善美を體現(xiàn)しています。

サプライチェーンは美を創(chuàng)造し、愛を伝えることができます。これもサプライチェーンが體現(xiàn)している人間本位の原則です。

コストが高い企業(yè)の「新常態(tài)」の下で、特に重視する二つの現(xiàn)象があります。

一つは要素コストの優(yōu)位性が徐々に希釈されており、これは既存の優(yōu)位性の濃度が低下していることを表している。二つは産業(yè)両極分化の傾向が徐々に高まっていることを示している。

私達(dá)は元の優(yōu)位に対する過度の依存を調(diào)整し、新たな核心競爭能力を形成し、即ち有効なサプライチェーン管理能力――資源に対する適時(shí)発見能力、有効な整合能力、開放共有能力、及び資源の不斷な付加価値の能力を含む。

サプライヤーというのはブランドをちゃんと作ることです。

デパートで売られている商品のブランドだけでなく、企業(yè)がどのように管理していますか？従業(yè)員に対してどのように対応していますか？

サプライヤーは必ず企業(yè)文化があり、社會(huì)的責(zé)任があり、最終的にはお客様があなたのパートナーになりたいです。

私たちはサプライヤーを選んで自分の標(biāo)準(zhǔn)があります。

例えば、相手が自分の検査室を持っているかどうかを確認(rèn)します。そうすると、すぐに彼らの布地狀況と実際のコストが確認(rèn)できます。

私達(dá)は相手の管理層の狀況を考察して、彼らが管理の方面で持続的な研究開発があるかどうかを見て、先進(jìn)的な管理方式がありますか？

同時(shí)に、私達(dá)は相手の環(huán)境保護(hù)の理念と環(huán)境保護(hù)の管理を重視しています。製品の品質(zhì)は重要ですが、責(zé)任を負(fù)う企業(yè)がもっと重要です。

サプライチェーンは拡張性を備えており、効率的な生産が必要です。

効率的に専門から生産されます。

強(qiáng)覇會(huì)社の本社が福建から上海に移転したのは、上海に大きな業(yè)務(wù)プラットフォームがあり、より多くの業(yè)界のエリートを集めてより専門的な仕事をすることができるからです。

専門は工商管理、仕入れ管理、生産管理、品質(zhì)管理及び技術(shù)革新に関わることができます。