人的資本を中心とした競爭優位を構築する

企業の人材重視は空前の水準に達している。しかし、多くの企業にとって、彼らが欠けているのは人材ではなく、人材の発展に適した空間です。このような空間を成功的に構築するには、設計理念、構造、策略、及び実際にはすべて人力資本を核心とする必要がある。

過去數十年間、大量の商業書籍、文章、演説、シンポジウムなどは人力資本家を強調してきました。そして競爭優位を得るために重要な意義があります。

最近、高管に対して展開されました。グローバル？リサーチ。結果によると、55%の被調査者は、技術的な問題ではなく、今後3年間で人事管理の問題を考える時間がもっと多くなると答えています。85%を超える被調査者は、人材は會社の業績にとって重要であり、特に競爭力、革新力、技術力を高めるためのトップ戦略に挑戦するのはなおさらだと認めています。

もう一つの世界で千人の最高経営責任者に対する最新の調査によると、72%の被調査者は重要な技能を持つ人材をどのように獲得するかに注目している。

明らかに、人材はすでに管理範疇內の最前線、最も核心的な問題になりました。各業界の企業は絶えず人材が競爭優位の第一源であることを発見しています。ただ人材の重要性だけを話したり、人事を思想面に置くだけでは足りません。私たちがやるべきことは、取締役會から仕事の第一線に至るまで、人材を引きつけ、人材を保留し、人材をサポートし、優れた業績を上げる組織です。このような組織を人的資本を中心とする組織といいます。

　　競爭の実質

現在、圧倒的多數の組織は數十年にわたって形成された官僚の、格付けの厳しい管理モデルから脫卻できない。このような組織の中で、各級の管理員がしきりに人材の重要性を強調しているのをよく耳にしますが、具體的な措置の実行が見えません。

私が一番好きなアニメ「ぼうっとしているベルト」（Dilbert）の中で、ある上司は何度も言っています。事実は私が間違っていることを証明しています。お金こそ私達の最も重要な資産です。社員の重要性は第9位にランクされます。」8位は何ですか？と聞かれ、「複寫紙」と答えました。

もちろん、官僚という格付けの厳しい管理モデルは企業を動かすことができますが、かつて光り輝いた大手企業が転落し、死亡し、さらには消えてしまうという悲しい話もあります。西屋電気はゼネラル?エレクトリックと肩を比べたことがあります。アーサー?アンダーセンは「エンロンスキャンダル」の前にも世界最大の公共會計士事務所の一つだった。寶利萊はかつて最先端の映像ハイテク會社でした。コンピューターの分野ではIBMに次ぐ第二の大手だった。

これらの企業の消滅は、多くの業界の競爭力の源泉が効率的な執行力と信頼できる運用プロセスから革新と変革能力に転じることをますます明らかにしました。多くの組織にとって、この挑戦に対処する一番いい方法は人力資本を中心とする組織を作ることです。全力を盡くして人材を競爭の中で最も重要な源にします。

まず直面するのは「人材とは？」この問題について、多くの人が答えを出しました。適材」をクリックします。確かに、このような言い方は反論しにくいです。企業の革新、変革と高い業績効果の重要な要素として、人材は必要な専門技能と思想を持ってきます。また、変革を受け入れ、新しい物事に対する學習能力と新しい流れに対する実行能力を持っています。革新的な企業を構築し、革新的な企業を構築し、競爭力を獲得するには、企業の強固な基盤は依然として適切な人材である。

しかし、人材が重要であることを知っています。人材を競爭優位の源にするにはどうすればいいですか？

今の社會では、適切な人材を得ることは複雑で挑戦的になっています。経済が最も発達しているアメリカを例にして。資料によると、アメリカの教育システムも企業の有能で、良好な教育を受けた従業員に対する期待の需要を満たすことができず、アメリカ以外の良好な教育を受けた労働力の供給は絶えず増加する傾向にある。

しかし十分な資源を投入すれば、大多數の組織はまだできる。実際、私達がもっと多い時に直面しているのも組織が十分に優れた人材を持っていますが、彼らを正確に管理し、サポートすることができませんでした。そのため、組織の挑戦は、発見に必要な人材をどう構築し、人材を育成し、人材を激勵し、人材を保留する組織構造に変化した。

組織が変革する

実際には、新たに設立された企業、特にゼロから構築された企業は、最初から人的資本を中心とした管理モデルを貫き、企業にふさわしい管理システムと管理実踐を構築することができる。しかし、ほとんどの管理者は人材が組織の効率的な運営の鍵であることを知っています。大きな意味では、問題は「認知」と「実踐」の間の溝にあります。

官僚體系の中にあり続けてきた舊式の企業にとっては、人力資源を中心とした組織の構築はまだまだ難しい。過去において、人力資源は競爭優位の重要な源泉ではなく、官僚的な管理モデルが最高の管理モデルであったからです。

しかし、今日の急速な変革の背景においては、実行を強調し、歴史的な最良の実踐に従う管理モードは、ほとんどの場合、組織が競爭力を弱める原因となります。このような組織が古い実踐を採用したのは、革新と変革の能力が欠けているからです。最終的には、優秀な人材を誘致し、正確に管理することができなくなり、業績も次第に低下します。

このような狀況の下で、ある組織は既存の人材を買収して合理的な組織に合わせることを選択します。それでも、組織全體の競爭力を改善するには十分ではない。さらに、買収された側は買収側の管理モードに陥り、最終的には買収された側の価値を表す人材と能力を失ってしまう。

私達はこのような方式で考えてもいいです。つまり、「もっと良くなる」と「変わっていく」というニーズの違いを比較します。多くの企業にとって、特に知識型の企業や技術型の企業は、「もっと良くなる」ということは、まだ足りないということを意味しています。そこで、流れの改善やコスト削減に注目することが大切です。しかし、このような関心が組織の主要な注目點になったら、このままでは組織の失敗を招くことになります。組織が本當に全力を盡くして注目しなければならないのは、どうやって過去の十分な基礎の上で風変わりになって、競爭相手と違って、これが新しい競爭優位の肥沃な土地です。

一つの組織は革新と変革だけが違っています。これは組織內部と外部プロセスを通して絶えず學習し、新しい知識を収集することを強調する必要があります。同時に、組織の上下にも十分な理解が必要であり、新製品と新戦略に基づく競爭優位はいずれも比較的短命であり、それらは複製されやすく、知識と革新の積み重ねはより良い製品とサービスの急速な導入を意味する。したがって、企業が注目するポイントは、どのように革新と変革を続けられる組織を構築するかであり、単なる新製品と何らかの新サービスの導入を追求するのではない。

組織は革新能力と管理能力を備えたら、自分の競爭優勢を持って、他の企業が越えられない障壁を構成します。実際には、組織の成功は金融資本の蓄積、新設備の購入やトップクラスの人材の募集だけではなく、より深いレベルの、より複雑で困難なタスクにも関連しています。言い換えれば、このような組織を成功的に構築するには、設計理念、組織構造、組織戦略、および実際にはすべて人力資本を中心とする必要があります。

人材の核心

人的資本を中心とした組織は一體どうなっていますか？これは報告メカニズム、給與體系、組織構造、情報システムを統合し、あらゆる力を集中して人材を引きつけ、人材の効果的な協力を促す有機體である。

人材は組織発展の鍵である以上、企業戦略の実施も人材をめぐって展開すべきである。人的資本を中心とする組織は特定の企業戦略を取るだけでなく、これに基づいて適切な人的資本管理方案を制定しなければならない。同時に、企業は従業員が企業戦略を理解し、企業戦略を支持することに注目し、確保する必要があります。

その後、人力資本を中心とする組織は全力を盡くして適切な人材を引きつけ、留保し、育成しなければならない。彼らは強力な雇用者のブランドを確立し、必要な人材を狙っています。それらは組織に必要なスキルを持つ人材を評価し、育成し、募集しています。人材の正確な管理を保証するために、組織はまた精密な評価システムを創立し、企業の人材の現狀を評価し、人材の発展と配置に関する決定を促進しなければならない。

BMW社を例にとる。2005年には、BMWは伝統的な自動車工場とは異なるドイツのライプツィヒにある最新の生産拠點を創始しました。創始の日から、新工場の人員採用の原則は一貫して高素質の製造労働者を強調し、堅持しています。このような複雑な製造モードで生命力に満ちた自動車工場を設立し維持するために、BMWは業界とは違った厳しいやり方で従業員を選別しています。

具體的には、職位申請者のチーム環境における生存能力及びチームワーク能力は、スクリーニングの最初のステップである。また、申請者の學習と問題解決の能力はスクリーニングの第二段階である。厳しい試練を経て、団體協力ができない申請者を淘汰し、殘りの人は面接の機會を得ます。最後に、會社は社員に前例のない、優れた仕事保障を提供します。これらは多くのドイツ人がBMW社の仕事を獲得することを究極の職業目標としている部分の原因です。BMWの人的資源部門は毎年2萬件以上の職務申請書を受け取っています。

人材の方策決定を行う時、管理者達は厳格で戦略的な態度に基づくべきです。彼らは「適切」なリーダーシップを採用して體現しており、組織の理想的な雇用主としてのブランド地位を向上させるのに役立ちます。同時に、管理者達は喜んで組織の內部の従業員と方策の過程を分かち合うことができるべきで、権力爭いに夢中になりません。

設計が合理的で、管理が適切であれば、意思決定を共有する過程は有効な良性循環に入る。組織の中の各メンバーは十分な情報、知識、権力を得ていますので、組織成績が優れています。成績が優れているため、組織の中の個人はより多くの奨勵を得て、組織をより魅力的な職場にしています。

數十年來、ハレーバイクの自動車會社はすでに労働組合に加入している製造企業の中で、意思決定を分かち合う模範と言われています。小売業では、全食食品會社（アメリカ最大の健康食品スーパーチェーン）が過去10年間で急速に成長し、シェア政策のモデルを導入することに成功した。世界の日用消費品大手のP＆Gは、20世紀60年代に先駆けて、このモデルを傘下の製造工場に導入し、決定モデルを共有する多くの原則を會社全體に適用しました。

より多くの組織が人力資本を中心とする管理モデルを採用しない限り、現在すでに存在している人材利用の程度と利用すべき程度との間の大きな差はさらに拡大されると信じています。理由は簡単です。競爭優勢はますます組織に依存して人力資本を核心とするモードでの業績になります。