服裝のブランドはどうやって作りますか？

服裝業界は敷居が低いため、大企業を産出しにくい業界と思われています。しかし、代行工場からブランド運営に脫皮した後、総合力の強い企業が臺頭してきました。アパレル企業は小さい頃から大きくなりましたが、どのような重要な資源のサポートが必要ですか？業界で代表的な企業であるヤゴールとメットビーバーを選んで、小さい時から大きな成長経路を復元しようとしています。

　　ヤゴール：大産業チェーンの整合者

21世紀の初めから今まで、各細分分野のアパレルリーダーブランドはほとんど一つのことをしています。それは産業チェーンの整合であり、企業の反応をより迅速にし、核心競爭力を強くします。価値連鎖核心的な部分はより強くコントロールする。

上流ファブリックから小売端末まで一手に手がけていますが、実力不足で資源が限られているアパレル企業にとってはまさに綱渡りです。しかし、企業の実力が強くなるにつれて、規模の拡大の過程で、これはやむを得ずの選択です。

ヤゴールはこのような実踐者です。上流と下流の資源の統合によって、アゴアは多くの原材料生産基地、捺染、綿紡、衣類製造、物流センターと販売実體店を持っています。産業チェーンをコントロールすることによって、シャツと洋服の二つの服裝種類の絶対的な競爭優位を獲得しました。

ヤゴール大統領の李如成氏によると、今の世界経済の競爭は製品間の競爭ではなく、企業間の競爭ではなく、産業チェーン間の競爭であり、ヤゴール氏は自分の工業システムと販売システムを構築することによって、共同発展している。ヤゴールの位置付けも一つの生産企業から上、中、下流一體化の産業チェーン整合者になりました。

上流では、ファブリックの生産はヤゴールの弱い部分でした。ヤゴールに必要なものはたくさんあります。高級生地國內の多くの企業は生産できないので、輸入に頼らざるを得ません。これはきっと仕入れコストと仕入れ、生産サイクルを増やしました。購買環節で人に生産されないために、2001年10月に、ヤゴールと日本株の晃立合資水洗工場は服裝捺染、水洗、設計、製造、加工などの分野を経営し始めました。その垂直産業チェーンの構造工事の開始を宣言しました。2002年に、ヤゴールは紡績城を投資しました。

外の技術と資本の力によって、ヤゴールは次第に上流を掌握しています。購買環節の優勢は際立っています。品質をコントロールできるだけではなく、市場に追いついて中下流にすぐ反応して、コストを減らすこともできます。

中國旅行では、ヤゴールは1999年に1億ドルを投じて設計、紡績、服をつくる販売、貿易、展示、ビジネスは一體のアゴア國際服裝城に等しく、2004年、また重慶南岸茶園新區で5億元を投資してアゴア西部生産基地を建設し、さらに市場を細分化した。

下流の販売ルートを企業の手に握って、流通企業になって、ヤゴールが産業チェーンを引き続き統合する重要な一環です。中國の服裝企業はすべて自分のマーケティングシステムがありますが、大部分は規模が小さく、レベルが高くなく、端末のコントロール能力が強くないです。ヤゴールは1995年から販売ルートを建設し、自営、フランチャイズ加盟及び大型百貨店との共同販売のモデルを取って市場端末を配置する。しかし、ほとんどの國內の同業者がフランチャイズ加盟を推進している時に、ヤゴールは1997年以降、11億元を投資して大量の店舗を買って自営ルートを開拓し、マーケティングルートをしっかりと自分の手に握っています。この動きは直接ヤゴールの販売を牽引し、データによると、ヤゴールの35%以上の売上高は自営チャネルの恩恵を受けている。

しかし、自己構築ルートはチャネル建設と維持コストの増加を意味し、同時に実際の在庫の圧力も増加しました。2002年には、ヤゴールが1000萬元を出資してアクサと相談し、マーケティングネットワークシステムを再構築した。最終的には異なるマーケティンググループを選ぶことで、直接市場向けに販売する。重點都市では、自社のルートを主とし、フランチャイズ経営と百貨店の販売を補助とする。収益の悪い専門店とフランチャイズ加盟店を閉鎖して、1000-2000平方メートルの大型専門店を作ります。二、三級市場では、適當に販売店を探して協力します。

端末システムでは、情報化の改造を通じて、アゴアは毎年市場の最前線の毎日の製品販売狀況、在庫量などの情報を把握して、本社の専任者によって最新のシステムデータを統計して、そしてレポートを形成することを分析して、それによって相応する環節を調整します。このようにして，サプライチェーンの弾性と速度が最大になるように，最も正確な予測と調整が可能になり，これにより生産と市場の変化の間の最大の一致が実現される。{pageubreak}

　メトスボンバー：「軽」から「重」へのモード変更

服裝企業の競爭利器は何ですか？専門家の指摘によると、企業の現狀と未來の発展に合う競爭モデルを総括する必要があります。これはビジネスモデルの革新であり、企業の未來の最も競爭力のある剣です。しかし、ビジネスモデルの革新は、特定の環境でのみ有効であるため、常に革新が必要である。

1995年、周成建は50萬元を懐にしてミッテルボンバーを創立しました。彼は當時流行していたスーツを選んでいませんでした。當時臺頭したばかりのカジュアル服を選びました。自己資金不足の場合、どうやって會社を大きくしますか？周成建はビジネスモデルの革新を行いました。伝統的な服裝企業を変えて核心を加工製造段階のモードに置いて、軽資産の運営を行います。

設計研究開発、生産から販売まで、伝統的な服裝企業はこの一連の流れをコントロールして、企業の実力と資金に対する要求は比較的に高いです。設立されたばかりのメットスウィングのエネルギー利用とコントロールできる資源は限られています。周成建は核心業務を捉えて企業の核心能力を育成し、付加価値の低い非中核業務を他の協力企業にアウトソーシングする方法を選択しました。核心を産業內の利潤の高いブランドと流通環節に置いて、産業チェーンに対するコントロール力を強化して、周成建の軽資産の運営にとっての肝心な一歩です。

彼から見ると、服裝の最大の付加価値はブランドであり、ブランドの経営と服裝の設計をしっかりと行ってこそ、メトスボンベが産業チェーンの中で核心的地位にある管理型企業になれると思います。彼は服裝業の核心競爭力ブランドをつかむことによって、上流と下流をコントロールすることを望んでいます。

だから、會社が成立した後、周成建は三つのことに集中しています。ブランドの経営、服裝のデザインとサプライチェーンの管理です。生産、物流と販売は外部資源を統合して、全部アウトソーシングします。それによると、メトスボンベは成立後、一つの既製服を生産したことがなく、全部國內300余りの服裝工場からOEMしています。

物流運送については、生産段階の面副資材と成衣は工場から納品點までの物流はサプライヤーが擔當しています。販売環節の著荷點から加盟店までの配送は加盟業者が擔當しています。會社の仕立品の倉庫は自営の配送センター（上海、溫州と瀋陽）と全國の各販売子會社倉庫が擔當しています。

販売ルートでは、メトスボンビは「直営と加盟を同時に行う」方式を採用し、前期は加盟を中心として、直営を補助とし、會社の資金力が限られている狀況下で外力を借りて、急速に市場を開放します。

しかし、生産、販売ルートと物流環節の3頭は外にあります。これはメトスボンベが産業チェーン全體を掌握することに対してより高い要求を提出しました。これはメトスボンベが強いサプライチェーンの整合と管理能力を持たなければならないことを意味しています。上流のサプライヤーの管理とコントロール、下流の加盟端末の輸入、販売、システムのコントロールと管理を含みます。この目標を実現するために、周成建は資源を集中してブランドの核心競爭力を作って、自身の経営重點を全部ブランド建設、製品設計、ルートとサプライチェーン管理などの方面に集中します。

強力な情報管理システムを通じて、Metersboweはサプライチェーン全體をリアルタイムで監督、制御、管理することができ、サプライチェーンの各環節に対する資源統合と変化に対する迅速な反応を実現します。周成建から見ると、アパレル業界の將來の競爭は、サプライチェーン全體の競爭になります。

知るところによると、メトスボンベ産業チェーン一體化情報システムは三つの部分から構成されており、加工工場のERP、內部の管理システムと専門店の情報システムは獨立していて、互いに高度に集積されていて、完備した高効率、低コストのサプライチェーン管理プラットフォームを形成しています。2008年8月に発売された後、メットスウェーデンは情報システムをアップグレードして、マルチブランド戦略、市場配置の深化とネットマーケティングの発展及びより高いレベルのサプライチェーン管理の統合に適応しました。

ライトアセットを通じて翼がだんだん豊かになる時、上場融資を通じて、周成建は産業チェーンを更にコントロールして、一部の生産と小売端末まで拡張して、工場と直営店を自営して、企業が軽から部分の“重さ”に転換することを実現します。このようなモデルチェンジは理解に難くないです。2008年には多くの軽資産會社がこの年にワーテルローに遭遇しました。その中には「軽資産」で知られるITAT、PPGなどが含まれています。また、Zara、H&M、ユニクロなどの國際競爭ブランドは、ファーストファッションを通じて多くの中國消費者を征服しました。軽資産成長モデルにもリスクがある。そこで、発売後、メートルズ邦威は第一線の都市で旗艦店とイメージショップを直営することに力を入れ始めました。これらの店舗は購入と長期レンタルの組み合わせで、購入を主としています。周成建氏はこれに対し、財産権を買う方式で、安定した店舗資源を得ることができると説明しました。アパレル小売業を百年以上やりたいですが、固定的な営業場所は欠かせません。店舗を買うのはレンタルより有利です。