米邦服飾周成建:「世界裁縫」と「インターネット裁縫」をする

2011年8月28日、上海メトスボンウェイ株式會社(以下、美邦服飾(002269)、002269.SZ)の周成建會長にとって、特別な日です。

3年前のこの日、彼はアメリカの服裝を率いて深交所に登録し、融資は13億元を超えた。10年以上前、會社は溫州の小さなアパレル工場でした。周成建は會社を率いて軽資産モデルで、急速に國內のレジャー服裝分野で異軍が突起した。

発売後のアメリカのアパレルは単一の運営モデルを変えただけでなく、ME&;CITY、オンライン専用ブランドAMPM、靴類ブランド祺など;また、Meters/bonweの製品ラインを豊富にし、異なる年齢層を満たしています。消費ユーザーのニーズ。

今年5月、BrandZの最も価値のある世界ブランドランキングが発表され、メトスボンウェイは14.46億ドルの価値で、世界の服裝ブランドの10強にランクインし、このランキングに選ばれた唯一の中國本土ブランドでもある。

しかし、上場3年で、會社も順風満帆ではない。ME&；CITYは創立當初から獨立事業部として運営され、大物スターの代弁に署名した。販売コスト、賃貸料、裝飾費用の上昇に伴い、2010年、米邦の第1四半期の純利益は前年同期比90%下落し、上半期の純利益は前年同期比83%下落した。また、在庫は上昇し、2011年第1四半期、在庫は30億元を超えた。

このような時點に立って、周成建は自分とそのチームに「この裁縫を堅持しなければならない」と戒めた。彼の目標はすでに「中國の裁縫」から「世界の裁縫」に変わり、インターネット精神で會社全體を改造した。彼の夢の一つは、自分の傘下の電子商取引サイトの邦買網が中國では、世界の電子商取引大手アマゾンが世界で最も良い國のレベルに相當し、「中國のアマゾンを作ることだ」ということだ。

しかし、彼は堅持するのは容易ではないことをよく知っている。堅持すると同時に、過去を絶えず総括し、管理モデル、プロセス、人材育成などの面で絶えず革新しなければならない。

「得と失」を反省する

盲目的に革新することはできず、現在と未來は終始協調的でバランスのとれた発展である。

「21世紀」:上場3年間のあなたの思考と心得を分かち合うことができますか?

周成建:この3年間は損得があって、総じて言えば、損得より大きくて、得たのは長期にわたって役に立つものです。

中國企業は過去に規模、速度だけを求めていたが、本當に內在的なことを深く考えていなかった。管理ああ、私たちを含めて、何年もそうでした。社會は変わって、時代は変わって、消費者の習慣は変わって、この3年私に更に理解させて、どのようにこれらの変化を満たして、適応して、自分をよくします。

小売業が國際に開放されるにつれて、中國市場は徐々に競爭があり始め、競爭があるときは速度の問題ではなく、規模の問題でもなく、內部管理、管理制御能力の問題が多い。この3年間、私は製品開発、管理プロセス、人材陣の建設、組織、業務モデルなどの面で考えています。

また、3年間、私は純粋な機會主義者から徐々にリスク意識の強い人になりました。過去、私の頭の中にはチャンスしかなく、リスクがなく、今日の白熱化した競爭に直面して、十分なリスク意識を持って、何をするにも360度のリスク思考をしなければなりません。

「21世紀」:何があなたを元の恐れのない狀態から強いリスク意識に変えたのですか。

周成建:これも上場後の変化です。財報を外部に公表するたびに、市場の理想的な狀態に達したことがありますか。私たちの理想的な狀態に達しましたか?僕らは行くぶんせきと考える。{page_break}

たくさんのことをたくさんしたほうが,多くしたほうが少ないほうがましだ。どうしてたくさんしますか。畏敬感がないから、あなたの心の中でこのことをする価値がどこにあるのか分からないからです。

『21世紀』:ME&;CITYの時、よく考えましたか?

周成建:ME&;CITYは會社全體にとって価値がある。22~35歳の都市部のホワイトカラー向けで、18~25歳の學生層に偏った「Meters/bonwe」と強力な相補と支持を形成している。

しかし、殘念なこともある。當時は2009年に20億ドルの売上高を計畫していましたが、マーケティングなどの投資が大きく、結果はできず、コストはすでにそこにあり、財務への影響は大きい。2008年に1~2億円、2009年3~4億円、2010年5~6億円など、大規模な開店をしなくても、一夜にして大規模になることは期待できませんでした。それは十分なリスク意識がなく、畏敬せず、恐れないからだ。これから私たちは祺をして、電子商取引をするのはそうではありません。

「21世紀」:360度リスクを考慮し、その中に財務報告の表現が含まれていますか?

周成建:もちろんです。

「21世紀」:財務報告の表現を考慮すれば、あなたたちの大膽な革新をある程度制限することができますか?

周成建:できないと思います。ここ數年、私たちの革新的な仕事は止まったことがありません。ME&;CITYは継続的にやっていて、靴のブランド祺はまた出てきて、電子商取引もやっていて、ずっと革新しています。もちろん盲目的に革新することはできません。私たちが強調しているのは、現在と未來は常に協調的でバランスのとれた発展です。

「21世紀」:大陸部の服裝業で創造的に「軽會社」路線を歩み、急速に発展したのに、上場後、なぜ重金を投げて直営店を開いたのか。

周成建:「軽會社」はNike、Adidasのようなブランド商、彼らはルートをしないで、ただ卸売をして、しかしブランド商の必ず必要な1つの能力はブランドの呼びかけ力で、いつでもディーラーを変えることができます。中國の今多くのブランドはブランド商モデルですが、彼らのブランドはアピール力がなく、ディーラーに誘拐されやすいです。

10年前、アメリカは100%のブランド商モデルで、その後、各省のディーラーが私と駆け引きをしました。私は間違っていると思います。2004年から直営モデルをスタートさせ、難しい一線都市では、省都、直轄市がすべて直営し、2009年に上場した後、直営システムを拡大しました。二、三線市場をよくして、加盟商にやらせて、しかも加盟商は緩やかです。

今、私たちは直営を卸売に転換すれば、1年に少なくとも6億の利益を増やすことができます。多くのコストが節約されるからです。しかし、10年前に私は堅持して、私が望んでいるのは今日の財務利益ではなく、ブランドがどのように持続するかで、卸売モデルの下でブランドは持続できません。李寧は當初、直営システムを構築すれば、今日の地位は決してNike、Adidasが揺るがすことはできない。福建のブランドは言うまでもない。

「インターネット裁縫」をする

伝統的な店舗と電子商取引を結合するモデルであり、理念、文化、管理プロセス、サプライチェーン及びメカニズム全體においてインターネットの擔體であるべきである。

「21世紀」:李寧などの伝統的な企業はとっくに電子商取引をしている。あなたたちの電子商取引プラットフォーム邦購網は2010年末になってからオンラインになりました。これが一番いいタイミングですか?

周成建:この時私はちょうど分かったと感じたので、しかし本當に分かったとは限らなくて、この感じは必ずしも正しいとは限らなくて、間違っているかもしれません。{page_break}

「21世紀」:邦購網はどのようなプラットフォームになりますか?

周成建:ある日、少なくとも市場占有率の面とこれを望んでいます。領域中では、1、2を爭うリードレベルに達するのが基本的な目標です。邦購網は中國のアマゾンだと思います。

「21世紀」:運営モデルがアマゾンのように成功したのか、それともアマゾンのプラットフォーム型の電子商取引會社になるのか。

周成建:その動作モードです。アマゾンは世界で非常に成功している。私たちは未來の邦購網が中國版図で、アマゾンが世界で最も良い國のレベルに相當することを望んでいます。これは私の追求です。

「21世紀」:成功への自信は何割ですか。

周成建:自分の戦略的な面から考えると、八九は十から離れないと言うべきだ。戦術的には、私たちはまだ起點にいて、まだ私たちを支える良いメカニズムがあまりなく、まだ時間がかかります。

「21世紀」:戦略的な面でどのような思考をしていますか。

周成建:今後5-10年、企業全體が伝統的な裁縫からインターネット裁縫になるべきだ。インターネット裁縫とは、インターネット上の販売だけでなく、伝統的な店舗と電子商取引を結合するモデルであるが、理念、文化、管理プロセス、サプライチェーン、メカニズム全體において、インターネットの擔體であるべきである。これは私がしなければならないことで、私はずっとこのことを考えて推進しています。

個人的には、未來の人は本當にインターネットの生活に入ると思います。インターネット生活にはメディア、ビジネス、社交、その他の生活が含まれています。

「21世紀」:サプライチェーン管理はアマゾンで最も稱賛に値する面である。理想的なサプライチェーンはどう思いますか?

周成建:工場から消費者まで、5-10日間の時間で、これは最も理想的な狀態です。もちろんこれは一部の製品を指していますが、結局は敷場數、四半期前數、最後に四半期中の補充速度、生地などすべてのものを用意する必要があります。

異なる速度には異なるコストがあります。市場から分析して、どの速度で市場の需要に合致するかを分析すれば、合理的です。あなたは10日以內に職場から消費者の手に著くことができて、あなたがコストを使うことを望む限り、私たちはこの方向をめぐってメカニズムを構築しなければなりません。

米邦の元サプライチェーンの原點は設計センター、企畫センターだった。本當に効率的なサプライチェーンは、店を原點とし、消費者を原點とすべきで、2つの論理はまったく異なる。私たちの過去のサプライチェーン管理は卸売業者を主とするサプライチェーン管理であり、小売業者を主とするサプライチェーン管理ではありません。今、私たちのサプライチェーン管理はインターネットと小売業者が結合したサプライチェーンをめぐって行われています。

「チームを組む」ことを悟る

人間は最後に本能に戻り、管理者と被管理者はまず相互信頼であり、これは重要である。

「21世紀」:あなたはますます「チームを組んで、チームを連れて」の重要性を感じていると言ったことがあります。今どのように理解していますか?

周成建:第一に、一つの職場にとって、人は適しているかどうかの問題で、能力の強弱の問題ではありません。これは私たちが最近學んだことで、以前は盲目的に一人の能力がいいと思っていたかもしれませんが、どのように彼を適切な位置に置くか分からないので、最後には役割を果たしていませんでした。

第二に、管理者は被管理者をサポートし、協力し、これは管理者と被管理者の重要な関係である。これらは私たちが最初は分からなかったので、最初はもっと非難したり、悪口を言ったりするかもしれません。これは役に立たないです。部下の能力が強いかどうかは、チームの頭を連れて能力があるかどうか、部下の無能は自分の無能で、これもここ數年來私自身がゆっくりとまとめたものです。{page_break}

第三に、管理者にとって、もし成功が他の人のもので、責任は自分のものであれば、みんなはあなたについて仕事をするのが楽しくて、もし成功がすべて自分のもので、失敗はすべて他の人のものであれば、みんなはあなたについて仕事をするのにどんな力がありますか?このような観念を私のところから始めて、ゆっくりと會社全體に貫いて、このように全體の雰囲気が順調になりました。

以前は頭で考えることが多かったかもしれませんが、今は心を込めて考えることが多いです。心を込めて、心を比べて、相手は感じることができて、このようにチームができて、事は順調になりました。そんなに複雑ではありません。

「21世紀」:あなたが重視しているリーダーシップと要素はどれらがありますか?

周成建:職業は集中しています。どのように目標、結果の管理策略、方法がはっきりしているかどうか、管理理解に対して制度化、人間化の認識があるかどうか。しかし、具體的なリーダーシップや要素もありません。

あなたの管理に対する理解が深ければ深いほど、最後に生活化し、常態化するものであり、本當に最善の方法でもあります。理論や価値観を無理にまとめなければならないので、必ずしも適切ではありません。人間は最後に本能に戻り、管理者と被管理者はまず相互信頼し合うことが重要です。

「21世紀」:會社が意思決定をするとき、最後にあなたが板をたたく必要がありますか?

周成建:私たちは民主集中制です。今は多くの意思決定をしています。まず各部門です。ディスカッション研究して、それぞれ自分の意見を提出します。民主集中制とは何か。最後に指導者は必ず板をたたくに違いない。板をたたかないとどうするのか、抽選は不可能だろう。抽選は運にぶつかるのではないか。それは面倒だ。

一人の指導者は、多くのことを知らないことができますが、誰が正しいのか、誰が間違っているのかを見分けることができなければなりません。3、5つの観點の中から、どれを主とするのか、あるいはそこからそれを引き出して、一つの観點になって、みんなにどうするかを指導しなければなりません。これは指導者が備えなければならない能力であり、そうしないと仕事がうまくいかない。