危急存命：CEOは時間と競爭しなければならない。
みんなが正しい
商業界
再起の神話はいつも興味津々だ。
間違いなく、ある企業の「救世主」になっても、個人の事業の発展に大いにプラスされます。これも多くの幹部が「問題會社」に參加したいと願っています。
しかし、この挑戦を受けたCEOたちが受けるべき時間の圧力は、彼らがこれまで経験したことのないものかもしれない。
特に今の社會では「適時満足」が盛んに行われています。投資の見返りに関わると、彼らは短い時間で建設されなければなりません。情報の入手が非常に便利な今日において、企業の発展の進度を監督することは難しいことではありません。
最近、一部のCEOたちはついに株主の忍耐力を使い果たし、「追い出し」されました。
例えば、ヤフーの前CEOキャロル?バーツ氏は今月早々に解雇されました。
株主の目には、2年間勤めていたバーツ氏が、厳しい立場に置かれていたヤフーを復活させたわけではない。
同じように、AOLの株主たちは、ティム?アームストロングの復興戦略を心配しています。
聞くところによると、AOLの最近の四半期の収入狀況は理想的ではなく、多くの業界関係者はAOLの積極的な進展を見たいと切望している。
しかし、企業の回復にはどれぐらいの時間がかかりますか？ヘッドハンティングのWyatt&Jaffe社長マーク?謝斐さんの答えは8四半期です。
彼は言った。「以前の期限は16四半期だったと記憶していますが、それはインターネットのバブルが現れる前です。
二十世紀90年代には、私たちはもっと長い時間を人々に與えます。なぜなら、一つのことを作るにはもっと長い時間が必要だと考えています。
アメリカのノースウェスタン大學ケロゲ管理學院（Northwestern‘s Kellegg school of management）の管理學教授ジェームズ?シュン氏によると、8四半期は気前がいいという。
新しく赴任したCEOは最大4四半期以內に著しい成績を上げます。
彼は利益を実現するだけではなく、目標を明確にする計畫を立てて、専門家、會社の取締役會と株主を納得させます。
當然、會社の不利な局面を転換するために必要な時間は、會社の手元にある支配可能な資金と直接関係しています。
破産に瀕している會社の多くは、ブランドの再生という高い戦略目標を追求する時間がない。
しかし、AOLのような流動資金が比較的豊富で、経営モデルが古くさい會社に対しては、回しの余地がやや十分にある。
明確な測定基準が肝心です。
エレン?ムラーさんはフォードを引き継いで逆転しました。フォードに大量の現金を注いでいました。
2006年にはエレン?ムラーがフォードに加盟し、最初に230億ドルの資金を調達しました。これもムラーの復興戦略のために時間を稼ぎました。
しかし、もっと納得できるのは、人々が一歩一歩、この戦略の効果を目撃したことです。
ムラーリー氏はフォードの高利潤率を保証する場合、顧客に満足させる車を生産すると述べた。
このため、フォード社の業績不振の工場を閉鎖し、ジャガーやランドローバーを含む自社の赤字ブランドの生産を停止し、消費者が負擔できるエコカーの開発を始めました。
ある程度から言えば、自動車業界の収益狀況の改善狀況を追跡するのは比較的に容易です。この點において、ムラーリーは他の業界のCEOより優勢があります。
フォードは有形製品を生産販売しています。これは投資家に生産コストの変化を追跡するのに便利です。
対照的に、アームストロングのような立場にいたら、
CEOたち
かじる骨はずっと硬いです。
デジタルメディア會社の成否を測るために広告収入を見ます。広告収入は広告閲覧者の數とクリック率に由來しますが、これまで業界では明確なモデルが形成されていません。
このため、アームストロングはAOLの財務狀況を整えるだけではなく、會社の転換にも力を入れています。その収益が絶えず損失しているネットダイヤル接続業務を終了し、會社をデジタルメディア大手に転換します。
デジタルメディア業界の収益モデルは極めて不確定なので、アームストロングの成否基準を測定します。
CEOが自分の作った戦略をしっかりと立てたいなら、簡単にいくつかの測定基準を當てはめることはできません。肝心なのはなぜこれらの基準を達成するのかを理解させることです。
例えば、あるCEOが會社の販売チームの再編を宣言し、最後まで持ちこたえたら、ある程度の信頼を得ることができるはずだ。
しかし、このCEOが実際のデータでこの取り組みを説明できれば、會社の競爭に有利になり、彼は株主の信頼を獲得しやすくなります。
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危険信號
実際には、任意の行の効果的な回復戦略は、単に數字のセットだけではない。
収入を狙った景気回復策を厳格に行うことは危険です。
シュンの最新作「力挽狂瀾」は、電子データシステム會社（Electronic Data Systems）の話を人々に語っています。
前世紀90年代に、この會社は苦労しました。
科學技術産業
盛んに発展する足どり。
同社の業績は低迷し続けていたが、同社のCEOは最後に手を離し、2000年に海軍との提攜を開始し、69億ドル相當の工事合意を達成し、多くの投資家を喜ばせようとしていた。
しかし、垂涎の巨額は実利に転化していない。
最終的にこのCEOは席を譲られました。本當に會社の運命を救う能力がある人のために道を譲ります。
會社の危機を救う時によくあるもう一つのミスは會社の苦境を外因に転嫁することです。
「世界中の小売業者は、販売不振を悪天候のせいにしている。
この理由はもちろん経典です。
しかし、ある時、CEOはこのレベルを超えて、失敗の原因の本當のところを探さなければならない。「企業管理再建管理協會（Turnaround Management Asociation）」會長兼CRG管理會社のパートナーであるリサ?ボリーン氏は言う。
そして、CEOたちがやるべきことは、順を追ってこれらの問題を解決することです。
進度が早ければ早いほど、効果がいいです。
今の社會では特にそうです。
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