強者はまだ模索中である。

この二年間、多くの消費財會社はチャネル調整を急いでいます。加盟システムを意識して緊縮し、直営端末の建設に力を入れています。

メンズの業界については、例えば七匹狼は今年上半期に直営店51店が追加され、ルート統合は卸売りから小売への方向転換を続けています。九牧王の直営売上高は総売上高の40%を占めています。ヤゴールは去年から加盟端末數を縮小しています。直営店は自身のチャネル端末で78%の割合を占めています。

テーマの中の強者、もとはただの招商部、細分化して販売センター、小売運営センターとルートセンターになって、直営店と

消費ブランドは直接端末を掌握することを望んでいます。きっとより速く市場情報を得て、方策決定の過程を加速したいです。しかし、この背後には組織構造をさらに整理し、再構築する必要があります。戦略の青寫真は実行力になります。

一ヶ月前に、3000數名のディーラーがアモイに集まり、力覇グループの2012年新品発表會に參加しました。

期間中、いくつかの新しく加盟したディーラーは、この晉江で創業し、31年の歴史を持つアパレル企業は、すでに本社を上海に移転していることを続々と知った。

移転本部は、このファミリー企業の危機感の深さによるものです。

と言えば

任國強と彼のチームは今回の組織再建プロジェクトに參加しました。

このローランベルグ管理コンサルティング會社の執行役員はこのメンズ企業を診斷しました。

そこで去年から、力覇はもとは散亂して、粗放な部門を10數個の中心に再分割しました。例えばブランドセンター、生産センター、販売センターなど、各センター內にいくつかの細分な部門が設けられました。

新しいアーキテクチャの基礎の上で、力覇は組織內の授権體系と仕事の流れを調整して、もとの粗放式の管理モードから高効率、精密化の運営體系に転換することを望んでいます。

しかし、この再構成の過程は分かりやすい。

家族のコントロールとシステム化運営のバランスだけでなく、「空挺兵」と「元老」がどうやって會社の中で「共存」するかという問題も含まれています。

結局、管理権の移行と再生は各種の“痛み”を満たして、どのように會社の成長を妨げない情況の下で安定的に権力の引継ぎの難関を実現して、強者はまだ模索の過程の中にあります。

センター責任制

再構築前に、會社の內部組織構造は「

過去に、歴史的な理由から、チェーンごとに専門の社長がいましたが、これは不適切でした。

そこで、コンサルティング會社を通じて整理した後の強豪は各チェーン上の部門を十數個の「中心」に再分割することを試みました。

例えば、元のブランドチェーンはブランドセンター、販売センター、小売運営センター、チャネルセンターなどに區分されています。

これに対応するのは、十數か所の「センター」の上に、いくつかの異なる業務を受け持つ副総裁を設けています。彼らの職責は上から下へ引継ぎ、関連分野で社長の仕事を協力することです。

新しい改造の中で、販売センターは全國の販売店と加盟店を管理し、小売運営センターの主管端末の標準化を擔當し、店舗をサポートしています。チャネルセンターは新店の拡張に専念しています。

しかし、その前に、社內には伝統的な投資部しかありませんでした。

これらの機能センターの設立に伴い、元の粗放な管理スタイルを変えようとしています。

強覇ブランドの中心監督の楊平氏によると、以前は開店の指標がよく分かりませんでした。「元々はどれぐらいの店があったのか、どの店の大體の狀況があいまいですか？」

加盟店の基準が強豪の要求に合致すれば、大きな支持を與えることができますが、もし店が小さすぎて、地域がよくないなら、政策を支持するどころか、反対することもあります。

彼は言った。

もう一つの例は、再結成前の企畫部とメディア部はブランドの全體意識がないということです。

このようなアーキテクチャの下で、ブランドの將來の計畫、目標、全體の設計は何かを考える人は少ない」と楊平氏は述べた。

現在、この二つの部門はブランドセンターの下に置かれ、部門は5つに増えました。それぞれブランド企畫部、市場研究部、広報部、広告部と取引先関係管理部で、機構はより健全に設置され、分業もより明確にしています。

さらに、「中心」という概念は、いくつかの仕事に近い部門を集めて、その上にある総監を設置し、「彼がいくつかの部門にまたがる協調計畫を行う」というもので、任國強は「ある程度、中心は小さい部門を大部門とし、総監レベルから直接に一部の協調問題を解決する」と語っています。

この基礎の上で、各中心の內部にはより細分化された二級部門が設けられているということです。

ボス「整頓」

部門の再編が會社の運営の流れに変化するについて、任國は強く指摘しています。國內のアパレル企業は過去に流通を主とする卸売モデルを采用していました。

しかし、今は服裝業界全體がブランド化を経験しています。ブランドのイメージと知名度が特に重要になります。

このような情況の下で、卸売りのモードの弊害は次第に現れてきました。ブランド商は端末のコントロール能力が弱いため、「店舗の場所選び、陳列とカスタマーサービスの流れがよく分かりません」。

この現狀を認識した後、強豪はルートセンターと小売管理センターを設立し、端末の小売能力をコントロールし改善することを試みる。

プロセスとライセンス

力覇の各項目の管理が細やかになっても、長い間、會社は家族企業の影を消していません。

多くの場合、社長は親力親の仕事に慣れています。大部分の従業員は実行者の役だけを引き受けています。

このようなことは會社の拡張において持続可能ではないことは明らかです。

この角度から見れば、授権體系の整理とプロセスの再構築は再構築アーキテクチャ後の次のステップであり、また、新たなスタートラインにおけるブースターでもある。

任國強の目には、授権について言えば、強豪は橫と縦の二つの次元の難題を解決する必要がある。

縦割りとは、上下の間の授権のことで、「問題は授権が足りないか、過度な授権があるか」ということです。

理解にかたくなくて、過度な授権の企業は管理が暴走する危険に直面することができて、授権は足りなくて、また家族企業の“事は必ず自分でやります”のボトルネックに帰ります。

どうやって両者のバランスを見つけるかは、まさに蕓術です。

例えば、會社が考えなければならないのは、一人の時間は限られているので、一體どのような管理幅が彼に適するのか？また、國內外の成功企業を探して対価を行い、異なる指標に合わせてシステムの思考を行うべきです。どのような狀況が過度な授権を表していますか？

橫の次元から見れば、授権は部門間のコミュニケーションと交流に関わる。

大手商品企畫の流れを例にとって、前の商品企畫は孤立、斷裂していました。製品開発とブランドマーケティングはそれぞれ獨立していて、お互いに邪魔しないです。しかし、今のところ、この流れは各部門を直列につなぐ必要があります。

これらの問題はまちまちで、うまく処理できないと、「一事一議」の狀態になりかねません。あるいは「あることはみんなが先を爭ってします。あることは誰もやりたくないです。」

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これらの矛盾に直面して、管理者が考えなければならないのは、どの権力がどの部門に與えられるべきかということです。あるいは、ある政策決定について、どの部門が他の部門にどのような助けと支持を得るべきかということです。任國強の目から見れば、この中に3つの考察の角度があります。

この三つの面がはっきりしている場合に限って、橫の方向のコミュニケーションと交流がスムーズになり、授権問題が根本的な解決を得ることができます。

このような変革計畫は「見た目が美しい」というが、多くの會社の実踐によると、組織構造は企業戦略に合致する過程で、多かれ少なかれいくつかの問題が存在し、例えば高いリストラ費用、思いがけない新しい問題、適応に疲れた従業員、大量流失の隠蔽知識などがある。

ある程度、アーキテクチャ再構築による創造価値のコストが高く、挑戦も大きい。

任國強はこのような変革がもたらした「副作用」を隠すことはない。結局、組織調整の本質は企業內部の資源の移動と再配分である。

「さまざまな利益の衝突、人員の位置の衝突は避けられないもので、しばらくの間、みんなが業務をする気がなく、自分の地位と権利の問題を心配することになるかもしれない」と彼は言った。

この時、管理者は自分に問い返す必要があります。今回の調整は會社の戦略と合致していますか？新しい構造はまた人員の大體の能力と合致していますか？もしそうであれば、企業は一歩ずつ従業員の認識を強化し、変革を進めなければなりません。

この基礎の上で、変革は決して所定の位置につく必要がありません。

絕えない試練の中で、力霸は同様にいくつかの渡河性の方案を試みました。

例えば、部門の利益と人員の制限を考慮して、設計図に存在する新しいセンターはすぐに設立されないで、相応の仮定條件と推進のスケジュールを制定しました。

楊平の目には、各センターの職責と仕事の流れが明確であれば、新しい構造の設計は曖昧にならないはずです。

「実際には、職業化の進展によって得られるものがあれば、みんなの価値観は最終的に一致し、再編後の新たなビジョンが実現される」