ブランド講師何軍：アパレルファミリー企業(yè)の転換への道

中國のアパレル企業(yè)の形態(tài)を見ると、ほとんどの民間企業(yè)は家族式企業(yè)であり、そのほとんどは「夫婦枠」や「兄弟連」の方式で存在している。家族型企業(yè)は段階的な提案にすぎず、企業(yè)の発展は小さなものから大きく、弱いものから強(qiáng)いものまでの過程であり、ある程度発展すると、社會型、公衆(zhòng)型企業(yè)になるのは必然的な傾向である。

家族制の方法で企業(yè)を管理することは、70?80%の民間企業(yè)の一般的な管理モデルとなっている。家族型企業(yè)には、創(chuàng)業(yè)初期には企業(yè)規(guī)模が小さく、コアメンバーは基本的に血縁、親縁をきずなの家族構(gòu)成員、創(chuàng)業(yè)者は天然の保護(hù)者権威を持ち、保護(hù)者権威の家族式管理によって家族企業(yè)の順調(diào)な運(yùn)営を保証している。企業(yè)が社會型、公衆(zhòng)型企業(yè)に発展する際、管理過程で多くのボトルネックに遭遇することは避けられない。例えば、管理官僚化、人材メカニズムの非科學(xué)、株式の不明確、非科學(xué)的な意思決定プログラム、組織メカニズムの障害、良好な企業(yè)文化の欠如などの問題は、結(jié)局は家族企業(yè)の內(nèi)部矛盾を解決することだと思う。つまり、アパレルファミリー企業(yè)がどのように企業(yè)ファミリーに向かうのかという問題をどのように解決するのか。ファミリー企業(yè)が企業(yè)ファミリーに向かうには、企業(yè)をガバナンスし、ファミリーをガバナンスしなければならず、以下のいくつかの方面から著手することができる：

第一に、企業(yè)のライフサイクルを明確に診斷する：家族企業(yè)が生き殘るのは容易ではなく、情報によると：國外の家族企業(yè)の平均壽命は24年で、中國の家族企業(yè)の壽命はもっと短く、88%は第3世代に伝えられず、3%の家族企業(yè)だけが第4世代以降も経営している。中國企業(yè)はなぜ百年ブランド、百年企業(yè)を提唱するのが好きなのか。それは中國には長壽企業(yè)が多くないからだ。家族型企業(yè)の発展運(yùn)命を決めるのは効率的な管理メカニズムではなく、企業(yè)の舵取りである。舵取りの方向が不正確で、位置付けが不明確であると、企業(yè)は深淵に入りやすく、長壽の道は何から言えばいいのだろうか。企業(yè)の當(dāng)面の急務(wù)は企業(yè)の現(xiàn)狀を認(rèn)識し、企業(yè)の脈拍を把握し、家族企業(yè)ではなく企業(yè)ファミリーを構(gòu)築しなければ、企業(yè)のライフサイクルを計畫し、延長することができない。

第二に、科學(xué)的な人材戦略を制定する：家族企業(yè)が大きくなって強(qiáng)くなった後、企業(yè)の成長が速すぎて、規(guī)模が拡張して、管理が複雑化して、家族メンバーの管理力だけではタイムリーにできなくて、職業(yè)マネージャーを?qū)毪工氡匾ⅳ盲啤⑵髽I(yè)の高級人材の需要が増えて、企業(yè)の最高指導(dǎo)部は、元の家族が企業(yè)の主要指導(dǎo)部に就任することから、重要なポストに適任者を採用することに変わった。この時最も不足しているのは貨幣資本ではなく人的資本であり、家族企業(yè)は「脫家族化」が社會型企業(yè)に転換する時、企業(yè)の指導(dǎo)グループに対して改革を行い、必ず人を使うメカニズムを明確にし、人を使う観念を合理的にし、人を任用して親を任すことができず、質(zhì)の高い人材を?qū)毪贰⒓易迤髽I(yè)が人によって職場を設(shè)ける風(fēng)潮を打破し、職場によって人を雇うメカニズムを制定しなければならない。小企業(yè)から大企業(yè)へ、人情會社から制度會社への移行を完了し、感性化管理から科學(xué)化、制度化管理への移行を完了する。保護(hù)者の権威、家族愛の原則の家庭倫理と科學(xué)人材管理メカニズムの間の鋭い矛盾を合理的に解決する。

第三に、先進(jìn)的な経営管理戦略：ファミリー企業(yè)の最大の矛盾は経営権と所有権の間の矛盾である。アパレル家族の企業(yè)決定権と経営権、主要投資家と主要管理者の身分はいずれも高度な二者合一を呈している。家族企業(yè)は「企業(yè)利益」を「家族利益」の上に置くべきであり、「家族企業(yè)」は革新的な「企業(yè)家族」に転換すべきである。どのように科學(xué)的かつ合理的な分離を行い、元の血縁または縁故関係の家族メンバーが所有権を持って會社の株式制改革を行い、家族企業(yè)がいったん生き殘ったら必ず合理的な株式配置問題を考慮し、伝統(tǒng)的な家族企業(yè)の経営権を核心とする経営メカニズムを打破しなければならない。取締役會の設(shè)立、監(jiān)査役會の設(shè)置、株主総會、監(jiān)査、報酬、行政、人的資源、財金、戦略計畫委員會などの専門機(jī)関を設(shè)置する。{page_break}

要するに、企業(yè)の発展は「人間本位、理念先行、健康発展」を基本原則とし、家族式企業(yè)は人材戦略、経営戦略、企業(yè)壽命などの多角的な角度から安否を考え、活路を見出した。將來の進(jìn)路において、ファミリー企業(yè)の國際化、グローバル受け入れなど、より厳しい課題に直面することになります。市場競爭、企業(yè)の後継者問題などのいくつかの問題は、すべて企業(yè)の重大な問題である。アパレル業(yè)界も最も中國らしい企業(yè)ファミリーを作り上げてほしい。