ブランド講師何軍：アパレルファミリー企業の転換への道

中國のアパレル企業の形態を見ると、ほとんどの民間企業は家族式企業であり、そのほとんどは「夫婦枠」や「兄弟連」の方式で存在している。家族型企業は段階的な提案にすぎず、企業の発展は小さなものから大きく、弱いものから強いものまでの過程であり、ある程度発展すると、社會型、公衆型企業になるのは必然的な傾向である。

家族制の方法で企業を管理することは、70?80%の民間企業の一般的な管理モデルとなっている。家族型企業には、創業初期には企業規模が小さく、コアメンバーは基本的に血縁、親縁をきずなの家族構成員、創業者は天然の保護者権威を持ち、保護者権威の家族式管理によって家族企業の順調な運営を保証している。企業が社會型、公衆型企業に発展する際、管理過程で多くのボトルネックに遭遇することは避けられない。例えば、管理官僚化、人材メカニズムの非科學、株式の不明確、非科學的な意思決定プログラム、組織メカニズムの障害、良好な企業文化の欠如などの問題は、結局は家族企業の內部矛盾を解決することだと思う。つまり、アパレルファミリー企業がどのように企業ファミリーに向かうのかという問題をどのように解決するのか。ファミリー企業が企業ファミリーに向かうには、企業をガバナンスし、ファミリーをガバナンスしなければならず、以下のいくつかの方面から著手することができる：

第一に、企業のライフサイクルを明確に診斷する：家族企業が生き殘るのは容易ではなく、情報によると：國外の家族企業の平均壽命は24年で、中國の家族企業の壽命はもっと短く、88%は第3世代に伝えられず、3%の家族企業だけが第4世代以降も経営している。中國企業はなぜ百年ブランド、百年企業を提唱するのが好きなのか。それは中國には長壽企業が多くないからだ。家族型企業の発展運命を決めるのは効率的な管理メカニズムではなく、企業の舵取りである。舵取りの方向が不正確で、位置付けが不明確であると、企業は深淵に入りやすく、長壽の道は何から言えばいいのだろうか。企業の當面の急務は企業の現狀を認識し、企業の脈拍を把握し、家族企業ではなく企業ファミリーを構築しなければ、企業のライフサイクルを計畫し、延長することができない。

第二に、科學的な人材戦略を制定する：家族企業が大きくなって強くなった後、企業の成長が速すぎて、規模が拡張して、管理が複雑化して、家族メンバーの管理力だけではタイムリーにできなくて、職業マネージャーを導入する必要があって、企業の高級人材の需要が増えて、企業の最高指導部は、元の家族が企業の主要指導部に就任することから、重要なポストに適任者を採用することに変わった。この時最も不足しているのは貨幣資本ではなく人的資本であり、家族企業は「脫家族化」が社會型企業に転換する時、企業の指導グループに対して改革を行い、必ず人を使うメカニズムを明確にし、人を使う観念を合理的にし、人を任用して親を任すことができず、質の高い人材を導入し、家族企業が人によって職場を設ける風潮を打破し、職場によって人を雇うメカニズムを制定しなければならない。小企業から大企業へ、人情會社から制度會社への移行を完了し、感性化管理から科學化、制度化管理への移行を完了する。保護者の権威、家族愛の原則の家庭倫理と科學人材管理メカニズムの間の鋭い矛盾を合理的に解決する。

第三に、先進的な経営管理戦略：ファミリー企業の最大の矛盾は経営権と所有権の間の矛盾である。アパレル家族の企業決定権と経営権、主要投資家と主要管理者の身分はいずれも高度な二者合一を呈している。家族企業は「企業利益」を「家族利益」の上に置くべきであり、「家族企業」は革新的な「企業家族」に転換すべきである。どのように科學的かつ合理的な分離を行い、元の血縁または縁故関係の家族メンバーが所有権を持って會社の株式制改革を行い、家族企業がいったん生き殘ったら必ず合理的な株式配置問題を考慮し、伝統的な家族企業の経営権を核心とする経営メカニズムを打破しなければならない。取締役會の設立、監査役會の設置、株主総會、監査、報酬、行政、人的資源、財金、戦略計畫委員會などの専門機関を設置する。{page_break}

要するに、企業の発展は「人間本位、理念先行、健康発展」を基本原則とし、家族式企業は人材戦略、経営戦略、企業壽命などの多角的な角度から安否を考え、活路を見出した。將來の進路において、ファミリー企業の國際化、グローバル受け入れなど、より厳しい課題に直面することになります。市場競爭、企業の後継者問題などのいくつかの問題は、すべて企業の重大な問題である。アパレル業界も最も中國らしい企業ファミリーを作り上げてほしい。