解析運動ブランド端末の変化

中國のアパレル小売業界はこれまで、市場の需要段階から完全な市場化段階に発展してきた。この段階では、企業の継続的な投入と市場規模の需要量の拡大に伴い、市場全體は1980年代から2000年以降と比べて、市場構造は大きく変化している。この過程で、2007年は市場全體の構造が大きく転換した年であり、企業は市場構造の問題を再考し、注目しなければならず、各種のマーケティング戦略の激化により、企業間で製品と価格だけを爭うことはできない。多くの企業の経営構想と経営戦略はすでに以前から製品に注目し、徐々にブランドの宣伝と普及に注目し始めている。最後に、企業は管理と內在的な柔軟性の建設にさらに力を入れ始めた。今日になって、より多くの企業がチャネルの競爭に注目しています。なぜなら、どの優れたブランドもチャネルやチャネル上のディーラーを通じて、製品とブランド理念、製品が消費者に與えたい約束を伝えることができ、それによって消費者を長期にわたって維持し、製品ブランドの忠実な消費者層にすることができるからだ。國美モデルから言えば、企業が2007年から2008年にかけて精力的に取り組んでいるのは端末のルートだ。なぜなら、優れたブランド、優れた強い企業、彼はチャネル上の優れたディーラーと優れたチャネルに依存して企業の発展を支えなければならないからだ。しかし、チャネル資源は競爭の激化に伴い、ブランドメーカーからメーカーから端末の市場小売業者まで、この市場の構造は次第に専門化の道に向かっているという専門化の特色を形成している。この専門化の道はおそらく歐米諸國にとって、1920年代から60年代にかけてすでに完成していた専門的な區分の過程である。中國は現在、このような構造の変化が形成されつつある。まず、構造の最初の変化は、ディーラーが専門製品の小売業者に変わりつつあることだと思います。どうしてこの問題を言うのですか。中國のアパレル企業は徐々にマーケティングと製造を生産と販売の分離に発展させている。この分離の過程は多くの企業にとって、より多くの精力を利益の多いマーケティングプレートに置くことができ、そして、このように産業チェーン全體の市場に対する反応速度をより速くすることができる。しかし、端末のチャネル自體にもこのようなマーケティングの本質的な分離が発生しており、このような分離はチャネルをより専門的にすることができ、すでにいくつかの有効な販売が勢力になりつつある。例えばよく知られている國美モデル。數年前、國美電器はTCL、康佳、科龍など多くの有名ブランド電器の北京地區代理にすぎず、華北地區の代理に再発展してきた。しかし、今日に至るまで、國美電器は國際的な代理店ではなく、世界2位、中國最大の家電小売業者であると言わざるを得ない。ディーラーから小売業者に変わる主な特徴は以下の點に表れている。まず會社化運営であり、有効な組織と資源の分配を通じて、それから専門化の運営を通じて、有効な組織と資源の分配を通じて、それから専門化の管理を通じて、ルートを自分の成功した地域から全國に延長して、そして次第にある種類の製品の全國のルート所有者になります。今日まで、TCL、康佳、科龍などのブランド製品は、端末に入りたいのではなく、自分がどれだけの數の端末を構築し、どれだけの省レベルの代理店や地域レベルの代理店を探して製品を消費者の手に伸ばせるかではなく、まずどのように全國のルートに入るかを考えています。そして、國美はこのようなルート専門の小売業において、全國の各地域で自分の小売チェーンを大量にコピーし、それからすべての家電や電気製品メーカーに小売プラットフォームを大量に提供し、最後に、完全に1つのメーカー、メーカー、小売業者の3つの構造の局面を形成した。では、さらにアパレル企業は、このような専門小売業者システムを形成しているのだろうか。まず、歐米諸國のアパレルディーラーと中國ディーラーの最大の違いは、中國のアパレル企業は基本的に製品のメーカーであり、それから徐々に製品小売業者に転換することである。多くの企業は工場を経営してから、身分は企業の工場長で、それから小売店長になって、最後に端末小売をします。今日でも製造から小売まで、すべて自分で行う企業が多いのが中國の最大の特徴です。私たちを含む近隣、日本や歐米などのアパレル企業は、小売業者出身で、多くの製品を専門メーカーに渡して生産し、製品のデザインやブランドの宣伝を自分自身で行っています。さらに、多くの企業がブランドの世界的な発展を自國や國際的に有名な専門小売企業に任せ、彼のブランドを世界各地に持ち込んで、加盟やその他の方法で発展させている。これは企業が経営過程でデータの収集、管理、製品配送及び定期化システムの運営などの面を含み、すべて専門的な分業を行い、それからブランドの宣伝、従業員の訓練まで、アウトソーシングを実現した。そのため、歐米諸國を見學すると、ナイキやアディダスなど、世界的に有名なブランド企業が多く、彼ら自身の企業の従業員は少ないが、年間経営額が100億ドル以上の企業をコントロールしており、主に彼らとの経営発展が成熟しつつあり、企業は経営能力、産業チェーンで分業が専門化している。各企業は自分の産業チェーン上で最も得意なプレートしか作らず、かえってブランドの発展をより速く、規模をより大きくしやすい。一方、中國企業の大半は「大きくて全體的」な「一貫」であり、つまり、製造――生産――販売、各段階はすべて自分で管理をコントロールしている。この方式は中國の初期の経済體制の特殊な環境の下で、効果的に自己コストを制御し、端末を厳格に制御し、ブランドをより優れた発展させることができる。しかし、今日の発展の歩みに伴い、この構造はますます困難になってきた。今日どのような企業を発展させても、最も頭を悩ませる問題は端末の制御と管理であり、さらには端末でのブランドの運営と制御、ディーラーとの関係の維持であり、これらは企業にとって大きなコストになるだろう。このような局面をどのように調整するかは企業の難題の一つとなっている。実際には、優れた企業運営には多くの人が必要ではありません。彼は産業チェーンで最も得意な仕事をすれば、より大きな利益を得ることができます。この過程で、もし1足の靴が100ドルまで売ることができるならば、ナイキとアディダスは靴のデザインと小売という部分を制御して、しかもそれは直接小売に參加しなくて、この中間の100ドルの製品は40-60ドルの利益を得ることができて、彼は実質的な生産と販売経営の一環があまりにも多くのコストを増加していないので、この點はその成功です。編集者語：「朝顔は朝顔をしなければならない」――最小限の精力で最大の収益を得るには、利益點がどこに生まれ、自分に能力があるかどうかに関する部分を理解しなければならない。もう一つの通俗的な説明では、「専門分野がある」ということであり、デザインが長期であれば製品開発、マーケティング市長に力を入れてブランド運営に力を入れ、ルート開拓が長期であれば市場を開拓する。企業自身の能力に限界があれば、専門家に専門的なことをしてもらい、自分でやる必要はありません。端末チャネルにおける狼とのダンスの例としては、スポーツブランドのナイキ、アディダスという有名な2つの企業が端末建設とブランド経営において2つの特長を実現した。1つは、工場のないグループ企業を実現し、世界中の工場を傘下に投入したため、工場のない最大のアパレルメーカーとなった。このような経営方式はナイキ、アディダスをブランドの普及と経営、ブランドの戦略と発展に集中させることができ、これが彼らの成功の原因である。今日では、東南アジアから世界各地、南米を含む多くの地域に工場があり、本部には労働者は一人もいないが、世界的な産業貿易をしている。第二に、彼らは製品の直接経営に參加していない、彼らにとって、世界で多くの會社を発展させる必要はない、彼らのいわゆる支社は製品の経営と販売に直接參加していない、彼らはそれぞれの國で優秀な代理店を探して、それから會社の戦略的配置に従って代理店と緊密な協力を行って、戦略的な指導と政策支援を提供します。その後、専門的なトレーニングや製品のプロモーションなどのサービスを提供します。そして全國各地の代理店が経営を発展させます。最も簡単な方法は、全國の異なるお客様と協力することです。いくつか例を挙げましょう。皆さんはよく知っているかもしれませんが、革靴を作る有名な企業の百利會社ですが、百利會社はナイキ、アディダス、プーマの中國最大の靴販売業者でもあります。だから、それは自分の製品を作るだけでなく、自分は傘下の16ブランドの所有者とメーカーであり、同時に彼らの販売業者でもある。これらのブランドを國際的に展開し、かなりの成功を収めた。また、私たちがよく知っているように、彼らは自分のブランド--安踏を持っていて、そして彼の二線、三線市場での経営と販売能力は李寧と肩を並べています。しかし、アンタンはアディダスの中國での代理店でもあることを誰が知っているだろうか。アンタンがなぜライバルブランドを代理するのか、理解するのは難しいかもしれない。その出発點は2つあります：まず、世界トップブランドと協力して、より多くの経営能力と技巧を學ぶことができて、安踏にとっても必然的です。狼と踴ることを知ってこそ、狼を超えることができる、それが彼らの成功の道である、次に、アンタンはアディダスとの提攜を通じて、別のブランドの1級市場に參入することができ、同時に顧客資源とブランド資源を蓄積することができ、これがアンタンの將來の発展にとって、重要な資産である。同様に、アディダスとナイキが競合他社と提攜することを選んだ理由については、目的は非常に簡単で、彼らの1種類の市場はかなり強く、すべての國內スポーツブランドとは比べものにならないが、彼らは2線、3線市場に対して、自身の製品の位置づけと価格の要素のため、あまり攻撃能力がなく、彼の影響力は安踏を始めとする福建企業には遠く及ばない。李寧をはじめとする一部の國內スポーツブランド企業。そこで、彼らはアンステップの端末ルートを通じて相手が得意とする2、3種類の市場に進出するのは、理にかなったことだ。だから、この協力はウィンウィンだ。以上のケースを通じて、ナイキとアディダスは非ライバルとだけでなく、直接ライバルとも提攜しているという特徴が見られます。彼にとって、さまざまな優位ルートを通じて、全中國のすべての市場に分布し、ライバルと協力しながら競爭し、そしてしっかりと自分のブランドを掌握している。だからナイキなどは中國ではブランドの掌握と管理をしているが、端末の運営、店舗の管理、製品の運営をしていない。これらの作業をディーラーや代理店にコピーして完了させるだけで、これは非常に成功した戦略です。だから、將來の端末小売チャネルの専門化の運営は非常に稱賛に値する。編集者語：この過程では、「共有」と「ウィンウィン」が重要です。本文の中で「狼と踴ることを知ってこそ、狼を超えることができる」という一言は非常にすばらしく、すべての部分を生まれながらにして「こなす」企業はなく、ましてや自分が知らない市場を開拓するというハイリスクな動作である。そのため、人の長所を取り、自分の短所を補い、賢明な行為を失わない。専門チャンネルのシャッフル統合が続いている最近、ナイキ、アディダス、李寧などスポーツ用品を扱う代理店が多く、四川、広東、湖北地域の代理店との同盟が形成され、3社の業績を統合し、30～50億円の売上高を突破するとの情報が流れている。この3つの會社の束縛は、上場を通じて資金を融和し、新たに構築し、新しい株式會社を形成した。このプラットフォームを使って、スポーツ用品を作り続け、より広いスポーツ用品専門プラットフォームを構築します。そのため、小売業者は1つまたは複數のブランドを代理するだけでなく、中國市場全體の將來性と需要を見ており、ナイキとアディダスの戦略と黙認の下で、最大のディーラーにならなければならないことを認識している。將來、中國にはより多くの大規模なディーラーが登場し、彼らは將來の端末が販売プラットフォーム上で最も有利な地域と店頭を制御し、さらには二線上で最も規模と経営能力のあるディーラーを制御している。この場合、彼らが構築したプラットフォームは飛ぶようになります