中國服大會を解読する：世界に溶け込む歩み

中國服大會解読の7

「低コスト」競爭はもう時代の趨勢ではなく、看板加工はさらに未來の発展目標ではなく、中國の服裝業はすでに多國籍時代に入りました。

國家がそびえ立ち，また國境を出て，國際を作り上げるようにもなった。

講演のゲスト

ホーンヤン東華大學教授、博士課程の大學院生の指導者

渡部昭二L'inc SA會社顧問

杜建華レノボ副総裁

銭茂ビンディカルノン北京地區総経理

総括者

呉志沢報喜鳥グループ有限公司董事長

「多國籍企業」というと、普通は「エネルギー」、「電気通信」、「家電」、「IT」などを思い浮かべますが、「服裝」というと、普通の考えではないようです。

例えば、「中國企業家」が発表した「2011年度中國企業國際化指數ランキング」では、ランク入りしたアパレル企業は、ハー杉靴業といい子供だけで、わずか4%のシェアを占めています。

実は、數年前から、中國の服裝企業は國際的な操作を始めました。

ヤゴール、波司登、南山グループは、多國籍企業の買収を通じて

最初の國境を越えた道は海外ブランドの買収に対して始まりました。最も影響が大きいのは2年前の「ピル?カダン買収案」です。

これに対して、業界內の人気者は「ピル?カダンのような國際的に有名なブランドは、わが國の企業に不足しているものです。

だから直接に許可を買って使うのが近道です。」

西南大學紡織服裝學院院長の呉大洋教授はこう考えています。

しかし、より多くの理知的な聲が「ブランド買収の目的は何ですか？」

まず、本當の國際ブランドは中國に売られません。

外國ブランドを単純に買い付けて、國內市場が白熱していたのに対して、買収ルートを通じて世界市場に進出したほうがいいです。ヤゴールが作ったように。

2007年11月6日、ヤゴールはアメリカのKellwood Companyと全額出資子會社のKellwood Asi Limitedと3つの「持分購入契約」を締結し、その子會社の新馬會社の100%株を買収し、合計出資額は1.2億ドルである。

この買収によって、ヤゴールは新馬集団がスリランカ、フィリピン、中國広東、吉林、深センなどに分布する14の生産拠點を獲得します。POLO、Calvin Kleinを含む二十數のブランドのODM加工業務を獲得します。Nautica、Perry Ellisなど五つのライセンスブランドを持っています。また、數十年の國際ブランド管理と設計経験を持つ優秀なチームがあります。

中國の動向もM&Aを通じて、自分の國際経営の第一歩を踏み出しました。

2008年5月、中國の動向は日本のPhenixの91%の株式を買収する。

Pheenixは世界スキー及びアウトドアスポーツウェアブランドPhenix、スキーウェアブランドX-NIX、カジュアルブランドInhabitantを所有していますが、中國の動向に最も適しているのは、Kappaの日本市場におけるブランドの所有権と恒久経営権を持っています。

同時に、哈杉靴業の多國籍の道は中小企業の多國籍の運営に見本を確立しました。

理論から言えば、多國籍経営の方式は以下の3種類にすぎない。

3つの方法はそれぞれ長所と短所があります。それぞれ適用條件と限界があります。

どのような方法が當社に適していますか？実踐でしか検証できません。

ハー杉靴業の王建平さんは私達にもう一つのモデルを提供してくれました。「多國籍経営の中で、3つの方式が同時に使えます。“三管齊下”戦略と言えるかもしれません。研究開発分野では、ハ杉靴業は提攜提攜提攜連盟方式を採用して、イタリアウィルソンの靴研究所を中國溫州に運び、イタリア靴類設計學校と協力して、國際的に有名なデザイナーを導入します。生産分野では先進的に建設されています。ハー杉靴業は新しい貿易會社を設立しています。イタリア會社を買収しています。イタリアの合弁ではウィウィルソンの會社を設立しています。イタリア會社を設立して、イタリアの合弁會社を買収しています。イタリアの方式を買収しています。イタリアの合弁」

王建平の非常に條理的な分析と同様に、哈杉靴業の多國籍ステップも目に見えます。

{pageubreak}

波司登さんはまず海外ブランドのマーケティングネットワークとの協力を通じて、國際旅行を始めます。

波司登メンズは卓越した製造技術により、イギリスのチェーンブランドGREENWOODSの強力なマーケティングネットワークに進出し、人気者の販売実績を獲得しました。イギリスに2つのボストンメンズ専門店をオープンしました。中國の自主ブランド専門店がヨーロッパ市場に進出する先駆けて、金融危機時代の「中國製造」から「世界ブランド」へと躍進した典型的な事例となりました。

海外の「根拠地」を創建する過程で、現地化管理、現地化経営を堅持し、波司登（アメリカ）有限公司、波司登（ロシア）國際有限公司、ロシア波司登?友誼國際有限責任公司、波司登國際（カナダ）有限公司など海外販売機構を相次いで設立しました。波司登ダウンジャケットは日本、アメリカ、カナダ、ロシア、スイス、イギリスなどの國に成功しました。

それに比べて、小豆の多國籍経営の道はかなり曲折しています。影響ももっと深いです。

2007年4月、西港特區を引き継いだばかりの時、小豆グループの周海江総裁は「圧力が大きい」と率直に述べました。

彼が設計した「出航」の道は、もともとは西港特區に進駐し、海外の工場建設に著手しただけだった。

「宿泊客」になりたかったが、経済特區全體の「大家」になった。

西港特區は江蘇省無錫の3つの企業の「抱団」によって投資され、プロジェクトの登録資本金は8千萬元である。株式が相當するため、多くの政策決定的な問題において、一旦三方の意見が違ったら、爭いが絶えない。

これにより、小豆グループはフロントに押し上げられました。

一度に園區のお客さんから投資の主體になって、このような巨大な役の変遷はまだ気になります。

これは正真正銘の二次創業です。

目前に迫っているのが株式転換です。

手を取った以上、小豆は言葉の権利が必要です。

株式の転換を通じて、中國側の85%の株式は小豆の傘下に集められ、元の3つの株主の株式は15%だけ保留されています。

それと同時に、小豆はさらに獨自の経営地位を確立しました。

次にカンボジア政府の政策を探します。

カンボジアは貧困からの脫卻が迫られており、外國投資企業の政策はとりわけ優れている。

でも、言うのは簡単です。やるのは難しいです。

多くの場合、具體的な政策を得るために、彼らは理念「布道者」の役割を演じなければならない。

小豆の力に押されて、無錫市はシカヌーク市と友好都市を結んだ。

小豆は不定期にカンボジア政府の役人、特に西哈努克市政府の官吏を招待して、無錫に行って交流して學んで、甚だしきに至っては育成訓練します。

周海江さんの話では、「まず目を開けて、私達の企業に対するサポートが足りないことを理解させてください。しょうがないです。ゆっくり押すしかないです。」

定礎の3年余り、小豆は7100萬ドルを投資して、すでに西港特區の1平方キロメートルの核心のスタート區を建設しました。他の7大海外経済貿易地區に対して進展しています。小豆はこのような創始的な操作モデルでカンボジアに入ります。スピードは驚くべきものです。

また、いくつかの企業は、南山グループのように、アメリカでの販売ルートの買収や、イタリアでのデザインセンターの構築など、企業の関連責任者は、小さな範囲ではなく、重要なことを言いふらすことを拒否しています。

山東南山服飾有限公司の孫振可総経理によると、「企業はやはり先に仕事をしなければならないと思います。他のものは全部副次的です。」

靜かな水が深く流れます。中國の服裝業の多國籍の道は表面の波瀾が驚かないで、下は暗潮がわき起こります。