安踏は誰ですか？安踏は何をしますか？

安踏グループの會長の丁志忠を根気よく座らせて、あなたの考えに従って、二時間半を話しても、簡単なことではありません。

彼に近い人は、すべてのことを知っています。丁志忠は構想が速い人です。彼は問題をよく考え、外部の情報を得るためには、スナップショット式の収集法を採用しています。その後、彼は「スナップショット」という情報を切り取り、快速成長型會社を経営する理論的なツールに転化します。

例えば、コンサルティング機関のATコーリニと共に、安踏會社の発展戦略を確認した後、丁志忠は習慣的に「安踏は誰ですか？安踏は何をしますか？今やっていることは、上記の位置から外れていますか？」

今年7月、丁志忠と彼の父兄、岳父が一緒に創建したスポーツウェアブランドの安踏グループが香港で発売され、公開販売部分は183倍以上の予約を獲得し、國際配給部門も135倍の超過注文を獲得しました。

胡潤の「2007年中國大陸富豪ランキング」に初登場した。丁志忠家族は145億元の財産で服裝業界の第二位にランクされ、波司登の高徳康に次ぐ。

発売後、晉江安踏オフィスビル內で、安踏の次の発展計畫について言及し、丁志忠はそれとも習慣的に先に自問自答し、「安踏は誰ですか？安踏は何をしますか？」

このような習慣は、管理者の故ピーター?ドラックが管理者に警告したことを思い出させます。ドラックから見ると、持続可能な成長を得るためには、まず會社の意思決定者が問題に対して質問できることが前提です。

ビジネスの習慣ですが、2003年までは、丁志忠はこれらの「戦略」に関する問題を體系的に考えませんでした。

丁志忠さんの話では、「安踏の規模が小さい時、どうやって行けばいいのか自信があります。私の自信は間違いないと思います。

丁志忠から見れば、すべての會社は規模がまだ上がっていない時に、最も効果的な経営手段は商人に依存するものです。

1987年、17歳の丁志忠は一人で北上し、北京の王府井で故郷晉江から持ってきた運動靴600足を自分の力で売りさばいた。

1994年、丁志忠の岳父丁思忍は香港で安踏會社を設立しました。同年、安踏會社は福建晉江で50萬元の資本を注入して、安踏福建會社を設立しました。運動靴を製造して販売しています。

その後數年間、経営が上手な丁志忠さんは福建省と兄と一緒に創立した晉江世発會社（靴製造業務にも従事しています）の経営を擔當しています。

この間、1999年には、意図的に160萬円で孔令輝をイメージキャラクターとして、中央テレビで広告して、晉江の會社の中から抜きん出てきて、販売の面でも新たに獲得しましたが、厳格に言えば、安踏は依然として生産志向型の企業です。

ただ、署名して有名になり、この晉江會社の売上高を億元のハードルに接近させ、全國的に販売ルートネットワークを構築し始めました。

北京、成都、瀋陽市場でより順調に拡大するために、當時は安踏會社の管理層が、無利子ローンの出資注入などの方式を通じて、いくつかの販売代理店を支援しました。丁式家族のメンバーは直接広州、泉州、鄭州などの販売ルートに參加して設立しました。これらの販売代理店の一部の株式を持っています。

チャネル拡張の最も直接的な効果は，規模的な膨張である。

2003年、丁志忠はだんだん前の「商売習慣」を使って、成長後の安定を図ることができないと気づきました。

この年、丁家のメンバーはまず家族內の株式の関係を明確にし始めました。

以前、多くの他のメンバー（丁氏家族）の株を預託していましたが、規模が大きくなりました。これらを法律書類に実行しないと、後で面倒になります。

「丁志忠が言いました。

実はこの前に、主要経営者の一つとして、丁志忠が持っている會社の株式は多くなく、ほとんどが家族の株式を信託管理しています。

株式譲渡契約を締結した後、2003年末までに、丁志忠は會社の34.5%の株を持ち、會社の大株主になりました。

彼の父兄は7%と34%の株を持っています。同時に丁志忠の妹丁雅麗は9.75%の株を持っています。殘りの9.5%の株は丁志忠の従兄王文黙が保有しています。

規模の理論がすべての権益に沿っていることを考えた後、大株主の丁志忠は會社の更なる「大きくなる」問題を考え始めました。

「彼は、必ず必要だと思っています」と明確で科學的な根拠で會社がこれからどうするかを判斷します。

この根拠を見つけるために、2004年には、アン踏がコンサルティング會社のATコルニーを採用して、アン踏のDNAを共同で確認し、市場の位置づけを明らかにしました。

第一に、安踏の目標市場はどこにありますか？第二に、どのように競爭相手との差別化策を形成しますか？調査の後、雙方は安踏の市場地位について分析します。安踏の優位性は中低市場のコントロールにあり、中低市場にとっては、「まだ5億の中國の消費者は安踏を買えないが、収入の増加に伴って、彼らは安踏の目標顧客になります。

「位置づけを明確にした後、価格の値上げ」の誘惑を抑えています。小売価格では、李寧の製品より20%～30%低いです。

アンチェの最高経営責任者の頼世賢さんはナイキやアディのスポーツスターのファッション、そして李寧會社の金メダルのリングを考えています。

好きなようにマーケティングができない安踏に対して、このようなブランド戦略はあまりにも大きい財務圧力を持ってきません。

同時に、丁志忠は市場が分化し始めたことを発見しました。

前のブランド運動の中で、多くの晉江會社と同じように、安踏は少し揺れています。娯楽ファッションスタイルも現れています。専門運動姿勢も表しています。

「安踏ブランドセンター総監の徐陽さんは言いました。

明らかにプロスポーツの訴求を通じて明確なスポーツブランドを作って、資金がないといけないです。スポーツ製品の研究をする能力がある一方で、適切な試合とシード選手の契約に資本が必要です。

市場の位置づけを考えた後、丁志忠は彼に言及した「上場」問題を再考し始めました。

「2005年末に、會社は安踏管理層の議題に入り始めました。

この二つの方向が確定した後、私達はやっと會社の元の組織構造の下で、上記の戦略は実行できないことを発見しました。

従來のアーキテクチャは生産志向型企業に適用された。

「丁志忠は回想しています。

2006年に、徹底的にマーケティングガイドを転換するために、安踏はまた美世コンサルティング會社を採用し、安踏設計組織構造と一連の審査體系のために。

現在の検定は360度が基本です。會社、部門、個人の業績は給料に影響します。

2006年に智威トンソンから安踏に來た徐陽は安踏の審査がとてもいいと感じました。

徐陽の後で、また多くの業界內の外資企業の職業のマネージャーから參加して安らかに踏みます。

これと同時に、安踏は販売システムの中で抜群の者を會社の管理層に組み入れ始め、2006年までに安踏東北市場の販売代理店の責任者である金偉を擔當し、後に設立されたルート管理會社の上海前線會社の社長に任命されました。

多くの外資仲介機構に接觸し、管理層の「混血」を行った後、丁志忠は會社の発展問題を考える時、各種類のKPI（重要な業績指標）を思い付き、引用し始めました。

「KPIを上手に使う以外に、彼もだんだん沈殿してきました」會社が大きな「自己思考」をしているのはいいとは限らないです。規模が経済的ではないことに注意してください。規模が一定以上になったら、さらに増加して、限界の利益が減少します。

管理コストが上昇し、規模経済効果が大幅に割引されます。

彼から見れば、生産と販売にはすべて注意が必要です。規模が経済的ではないということです。だから、彼は大OEMや大手販売會社に頼るより、安踏がもっと柔軟になると思います。

フレキシブルな具體的な表現は上記のKPI値で、これらのKPIが持ってきたのは「現金が十分ある」ということです。

余裕のある現金と資本市場の「後ろ盾」のサポートに加え、アン踏もより多くの運用を検討し始めた。

投資家のアンステップはさらにチャネルネットワーク拡張に投資するほか、丁志忠は投資を検討し始めた。

実は、2006年に上場準備をしている間に、この製造慣れた會社はアモイ投資會社を設立しました。

同じ年に、アモイ投資公司は、アディダス、リーディング、Kappaの小売業を経営するために、前線の設立は主にハイエンドブランドの経験を蓄積するために、今年は、前線ラインはまた、投資を擔當しています。

國際小売管理の経験を持つチームが必要です。

「丁志忠はこのルートの建設がとても気に入ったと言いました。

その後、上海前線が成立した後、速やかに蘇州前線、北京前線、広州前線が建立されました。

資金支援の面で、安踏は約5.5億円で國際運動服飾ブランドを販売するルートを建設し、安踏の旗艦店を建設する。

フラッグシップショップの投資は約140萬-280萬の間にあります。

廈門の投資についてもっと大きな発揮空間があります。丁志忠さんは詳しく話していませんが、「廈門投資は買収業務を擔當し、ハイエンド市場を作ります。

徐陽から見れば、社長の丁志忠さんは他の人よりチャンスをつかむのが上手です。11月に丁志忠さんと一緒にアメリカのヒューストンでロケットチームと戦略提攜協議をしています。

丁志忠さんは徐陽さんに言いました。

「