決戦サプライチェーン

製品の生産、設計、研究開発、販売、物流配送、情報化管理、ルート建設などの要素をめぐる「システム競爭」は、すでにひっそりと國內のアパレル企業の中で展開されている。

浙江省平湖市の伴宇服飾會社の社長である黃徳栄さんは最近ちょっとしようがないです。彼の倉庫には5000萬元以上の商品が積まれています。

この2000人余りのアパレル生産企業は、高素質の従業員と先進的な製造技術によって、ユニクロ、ディカノンなど多くの有名なアパレルブランドの注文を獲得しました。

服裝加工企業にとって、毎年の3、4月は閑散期で、基本的にお金を払って労働者を養っている狀態です。

しかし、今年の3月には、古いお客様のユニクロはいつになく、前倒しでダウンジャケットを置いています。

しかし、注文書を作成した後、ユニクロは商品の引き渡しに來ませんでした。

これは數ヶ月の製品を積み上げて、黃徳栄の大量の資金を占用しました。

日本のあちらの

サプライチェーン爭い

グローバルアパレル企業として、ユニクロは世界的なサプライチェーンの統合を通じて、資源配置を最適化し、利益を最大化することができます。

実際には、サプライヤーからメーカー、販売代理店、小売業者、モノのインターネット、消費者端末サービスまで、このアパレル業界のサプライチェーンでは、誰が資源を強力にコントロールし、誰が発言権を得て利益配分の方向を決定することができます。

ZARAのやり方はもっと問題を説明できるかもしれません。

先進的なITシステムを通じて、ZARAは世界の店舗で毎晩各種の販売データとレポートを直接スペイン本社に伝えています。

また、店舗の店長は本社に直接注文する権利を持っています。

スペイン本社のZARA設計チームは、世界中の店舗からのデータをもとに設計しています。

これらの最初の手のデータは、最も正確な市場情報を提供しています。

設計案が決まったら、注文して生産します。

ZARAが分布している各國の代替工場から出る服は、スペインにあるZARA本部の近代化した物流センターに自動化して選別と積み込みを行い、最終的には貨物車、汽船または飛行機を通じて各店舗に輸送されます。

これがZARAの急速なサプライチェーンシステムです。

サプライチェーンの強力なコントロールにより、ZARAは製品の設計、調達、生産から世界各地の専門店に販売されるまでの最短時間は15日間だけです。

今、サプライチェーンの管理というテーマをめぐって多くの要因が國內紡績を引き起こしました。

浙江雅瑩服裝有限公司工業事業部の仇瑛部長は、サプライチェーンの管理を強化するために、雅瑩は自分のITシステムをサプライヤー端末まで拡張し、入庫率、製品検査の合格率、製品販売などの狀況を含め、いくつかの戦略的な協力サプライヤーを公開し、本當にパートナーの関係でサプライヤーを発展させると述べました。

同時に、雅瑩はサプライヤーを選ぶ時、価値観の統一を非常に重視します。

私たちは値段の多少を気にしないで、みんながこの業界を愛して、ファッション業界のために努力しなければなりません。

仇瑛が言います。

雅瑩と同じように、米テックス邦威もサプライチェーンの上流に「開拓」しています。

以前は、米邦の仕入れは全部既製の服工場で直接注文しました。生地の仕入れと管理には一切構いませんでしたが、今はアメリカの生地サプライヤーも自分の管理システムに組み入れました。これだけで、アメリカの供給環節のコストを40%以上節約しました。

メトスボンベ副社長の王泉庚氏は、「生地はアパレル業界の競爭の重點であり、ファブリックの環節を把握し、サプライチェーンの70-80%を制御した重要な一環であり、これらの環節は品質、コスト、注文書の生産供給速度などを含んでいる。だから、価値チェーンを原料供給分野に拡張し、競爭力を向上させなければならない」と述べた。

早くも2001年に、ヤゴールはすでに自分のサプライチェーン戦略を実施し始めました。

生地、生産、販売端末を含む上下産業チェーンは今や、自慢の「土臺」となっている。

この産業チェーンの共同ネットワークにおいて、ヤゴール獨自のサプライヤー、メーカー、販売代理店と顧客は情報を動的に共有し、緊密に協力して、柔軟で持続的な管理を形成し、共通の目標に向かって発展し、産業チェーン価値の最大化を達成する。

サプライチェーンを改造する

服裝企業にとって、サプライチェーン資源の整合は終點ではなく、スタートだけです。

実際、企業のサプライチェーンが統合すればするほど、サプライチェーン管理の圧力が大きくなります。

簡単な例を挙げると、ブランド企業に加えて工場の數が多くなり、製品に問題が起こる確率が大きいほど、ブランドのリスクが高くなります。

8月23日、グリーンピースの組織は、李寧、アディダスを含む世界14の有名なアパレルブランドの服裝に、壬基フェノールポリオキシビエーテル（NPE）が含まれていることを検出したと発表しました。

この物質は環境に入ると、迅速に毒性の強い環境ホルモンのNP、つまり壬基フェノールに分解され、後者は男性精子の數が減少する。

李寧會社は直ちに態度を表明し、2019年にサプライチェーンの中で最終的に環境に影響する化學物質を除去し、環境に優しい排出を実現する。NP、NPEなどを化學品コントロールリストに入れ、サプライヤーが各環節でこの要求を厳格に遵守するように推進する。

実は、壬基フェノール（NP）の主な用途の一つが紡績捺染補助剤として使われているため、汚染は服裝加工の捺染工程に現れる可能性が高いです。

より多くの責任は、印刷工場から來ていますが、消費者に直接向き合う李寧に矛先を向けています。

広州では、20年以上の歴史を持つ手提げ袋工場の変化は、ブランドメーカーのサプライチェーン管理の継続的なアップグレードを反映しています。

工場の熟練者の周明さんは8年間工場で働いています。生産過程は毎年精密化されていると感じています。

原材料、工具は専門の人が受け取り、配布します。完成した手提げ袋も専門の人が取って行って次のグループに送ります。

彼は頭を下げてファスナーとアクセサリーを作っている以外に、他の余分な動作をする必要がありません。

高級品の手提げかばんを手作りする千人工場では、危険防止はさらに慎重で微々たるものだった。

「針が手の袋に落ちたら一緒に売られるというのは、大変なことです」

周明は言った。

この工場では、労働者が新しい裁縫針を必要とするなら、直接工場長に申請しなければなりません。

工場長は、もともと使っていた針に何か問題があったかを確認し、完成品に落ちていないことを確認してから、新しい裁縫針を発給することができます。

効率的に各材料を管理し、貨物を厳重に包裝し、労働者の仕事に対する集中度を強化し、製品の流動速度を速める。ブランド企業の厳しい要求はブランドの潛在リスクを減らしただけでなく、工場の実力も向上した。

これに対して業界関係者は、服裝企業はサプライチェーンを統合し、最適化すると同時に、サプライチェーンの各一環に対して監督と改造を行い、ブランドとサプライヤーの持続可能な発展を確保すると指摘しています。

これは企業の発展の內在する需要だけではなくて、企業の社會の責任の體現です。