靴業界のルートの変革を簡単に話します。

従來の福門屋臺は黃龍市場に行きました。全國各地の大卸売市場から現在の地域まで販売しています。無秩序卸売りから今日のブランド専門店まで売っています。

今日は靴のスーパーマーケットでも大百貨店でも溫州靴業ブランドの姿が見られます。溫州靴業は紆余曲折と輝かしい歴史を経て、何度もFrom EMKT.com.cn革命を完成しました。その中には多くのものが総括と思考に値するものがあります。

溫州靴業はブランド経営時代に入ってから、靴業のマーケティングチャネルモデルは大體四つの過程を経験しました。無秩序卸売りから區畫卸売り経営まで、専門店経営―企業一體化ネットマーケティングです。

ルートの変革の最前線を行くブランドも長足の発展を獲得しました。代表的な企業は奧康、赤トンボ、康奈など溫州の靴業のトップブランドです。

しかし、溫州の靴業は急速に拡大すると同時に、このような難題に直面しています。それは製品の同質化が深刻で、製品と製品の間、ブランドとブランドの差異化がますます小さくなり、販売ルートも日に日にパターン化されています。

多くの二、三線ブランド企業は真面目で合理的で科學的に企業自身を研究していません。盲目的にトップ企業のやり方に倣って、二、三線ブランドの収益力が普遍的に低下して、甚だしきに至っては損失もあります。

このような局面をもたらしたのは、まずモデル同質化で、複製しやすく、産業全體には技術的な敷居がなく、資本の敷居が低く、市場進出のハードルが低く、新規參入者の學習が早いです。第二に、端末ディーラーは夫婦店が多く、経営水準が高くないです。ブランド概念の模糊は、チームワークの精神が不足しています。

溫州靴業ブランドは基本的に二、三級市場を中心としており、県レベル市場及び小規模な地級都市端末の爭奪はこれらのブランドの重點となっている。

地域の人口が少ない、経済収入が比較的に悪い、消費観念が比較的に保守的であるなど多くの要素から、いくつかの有力ブランドを除いて、他のブランド専門店にはブランドがたくさん売られています。

1998年に奧康靴業は最初に専売チェーンを始めました。以來、「専売チェーン」は溫州靴業界で人気があり、一部の大中型靴企業が続々とフォローしてきました。

一時期、イメージを統一し、価格を統一した溫州ブランド靴専門店が雨後の竹の子のように全國の中小都市に出現しました。

2001年、溫州靴業の専門店はピーク時には3萬軒近くに達しましたが、一部の企業の利益は同じ方向に滑りました。

2003年の末までに、いくつかの企業は重荷に耐えられなくなり、考え方を変え始めました。

いくつかの比較的に成功したブランドの専門店を運営して、いくつかのブランドの靴の販売にも入って、生活を維持することを期待します。

今まではこのような態勢がますます激しくなっていますが、メーカーは自分のブランドの有効端末専門店が一般的であることを知らないではありません。しかし、一生懸命に下の端末の門頭イメージを作り、カウンター、店頭販売をして、市場を占領することが一番重要だと考えています。

専門店の経営方式はもう限界に達しましたか？まだできないと思います。將來専門店は単體の數量が減って、「精」、「専」の方向に発展します。

國內市場では、中國の靴業界の全體像を表すことができるのは、現在も溫州靴業ブランドです。

溫州の靴はブランドを作り、チャネルを作ることで有名です。

2001年に“中國の靴の都”は溫州に定住します。

2003年、溫州の三千軒余りの靴革企業は400億元近くの年産価値で、中國の靴業の一方の覇者になり、國內の靴業市場の半分の壁の江山を占有しました。

業界協會の統計によると、溫州靴は全國市場に専門店が30,000以上あり、その數は全國の同業界の7割以上を占めています。

そのため、溫州の靴業のブランドの専売店の成長と方向は中國の靴業のブランドの専売の成り行きの1つの縮図です。

溫州の靴業ブランドに比べて、全國のブランド靴の専売もこのような問題があります。膨大な専門ネットワークはコストが高く、管理が効率的でない危険があります。

ルート経営の粗放化傾向及びいくつかのルートは建設過程において數量の軽い品質を重視し、目の前だけを見て未來を見落として、販売ネットの品質が高くなく、単店の販売量が理想的でないなど、ルート建設の不足と企業業績の持続的な動揺をもたらしました。

中國の靴業の専売チェーンの先駆者として、奧康グループは市場の厳しい現実に直面して、専門ルートに対しても変革を行いました。2003年から、奧康は専門ルートの建設において、「多足歩行」の戦略を提出して実施しました。

専門店の経営に新たなアイデアを注入し始めました。一方で、自営店の建設を重點的に強化し、その比率を20%以上に引き上げ、収益範囲は會社の販売総額の80%以上に達するように努力します。

點を點として、自営店を基點として、周囲に放射し、徐々に地域獨占の構造を形成し、加盟業者を動かして共に業績を向上させる。

また戦術の選択を重んじて、「小都市では大きな店を開き、大都市では多くの店を開く」というブランドのオー康、康龍、美しい佳人、そして代理のイタリアブランドのGEOXを一緒に大きな店を開き、市場ネットワークをできるだけ空白を殘さないように編んで、地域の強いブランドを競います。

ここ數年、溫州の靴業のブランドはルートの上でも一定の変革があって、あるブランドは次第に自分で店をオープンして、直接端末を掌握します。

特に赤トンボ、オーコンはこの方面で更に最前線を走って、赤トンボの出す“恵利瑪”の靴業のスーパーマーケット、重さは“恵利瑪”の自主的なブランドの財産権を製造して、赤トンボの自身の“赤いトンボ”、“悪辣です”、“捷路”、“赤いトンボの子供靴”のいくつかのブランドを吸収しますと同時に、全業界に向かって中高級でしかも一定の知名度の靴業のブランドを吸収して、グループで獨自の販売ルートを統合します。

オーコングループの「オーコン名品スペース」も靴のスーパーで効果を発揮します。

また、靴のスーパーマーケットの臺頭は、企業が市場を統合する時代から、湖北王子靴城や高級靴専門の金百川靴スーパーなどの市場統合企業の動向に変化し始めたことを意味しています。

また、ここ數年デパートが再び興って、溫州の靴業ブランドに新しいプラットフォームを提供しました。ブランドを高める上で深い意義があります。

現在、靴市場の競爭はますますチャネルの競爭に向かっています。専門店、デパート、靴業スーパーは今後數年間の靴産業端末の主要な販売ルートとなります。

この3つのルートの狀況を簡単に分析します。まず、専門店としては、靴企業のブランドイメージを促進する効果があり、広く受け入れられ、資金回収が比較的速く、情報フィードバックが迅速かつ効果的であることが強みです。欠點は製品単一で、ブランド単一で、選択的に差があり、広告投入が大きく、端末メーカーの経営理念と方法が相対的に遅れています。

第二に、デパートとしては、投資費が少なく、消費者の信頼度が高いという利點がありますが、その欠點はデパートが敷居が高すぎて、小売価格が高く、メカニズムが足りなくて、ブランドイメージが足りなくて、資金回収が遅くて、企業の管理要求が高いことです。

再度、靴のスーパーマーケットの長所は市場進出が速く、コストが低いことにあります。選択の余地が大きく、資金回収も早いです。

チャンネルの変更は、変更するかどうかは、どのように変更されますか？

いずれのマーケティングモデルにも一定の時効性があり、どの企業が制定したマーケティングモデルがないのかは一定不変であり、企業の唯一の確定はマーケティング環境の不確定性であり、伝統的なマーケティングルートは、新環境、新経済、新技術、新情勢、および時にマーケティング戦略を調整する。

過去から現在まで、ルート問題は依然として企業のマーケティングの核心的な話題です。