哈杉靴業國際市場「大魚漁」

創業は多くの企業の夢です。

圧倒的多數の民営企業にとって、規模と実力が小さい、技術が足りない、國內市場の競爭が激しいなどの現実的な問題に直面しています。

小さい企業はどのように1本の多國籍の道を出てきて、溫州の哈杉の靴業は“小舟の海に出ます”の見本とすることができます。

買収は早道で製靴企業が至るところで花を咲かせる溫州で、哈杉は國內市場で奧康、康奈などの名聲に遠く及ばないです。

正確には、哈杉さんは今のビジネスは國內より大きくて、企業の80%の利益は海外市場から來ています。名実ともに小型の多國籍企業です。

ハー杉靴業會長の王建平さんは「ハザのブランドは國際市場のショーです。」

哈杉靴業の前身は溫州恒豊皮靴工場で、1991年に創立されました。創始時には10數人の労働者の手作り工房しかありませんでした。

多くの企業と同じように、最初はOEMとODMだけをして、海外企業のアルバイトに苦労したお金を稼いでいます。

王建平さんは言います。

1998年のアジア金融危機後、王建平は多くのOEMの取引先が突然來なくなったことを発見しました。そこで、彼は海外に行って市場を探すことを決めました。まず中央アジア市場を選びました。

1998年から1999年にかけて、一つのコストは約4ドルの靴で20ドル以上売れました。7ドルの中間コストを差し引いて、ロシアではまだ100%～200%の販売利益があります。

しかし、長い間、國內の靴企業が大量に殺到して、バーゲンセールを爭っていました。利益はますます薄くなりました。やむを得ず、またアフリカとアメリカに市場を移しました。結局は価格戦です。

2003年から2004年にかけて、中國製靴業は世界的に反ダンピング危機に見舞われました。

このような無休の価格競爭と同質化競爭を脫出するために、反ダンピングを避け、ハギは海外工場建設の道を選びました。また、外國ブランドの靴企業を買収することによって、自分の企業に影響を與えました。ナイジェリアで初めて200萬ドルを投資して、ハジリア大西洋実業有限公司を設立し、現地でハスキー男性用皮靴を生産しました。

王建平は、世界的に無理なブランドを持つには自分で作ってはいけないと思っています。唯一の近道は買収です。

このやり方が生み出す経済的、社會的利益は予想を上回る。

國際化の道ハギは成功の経験を積むとともに、教訓をくみ取ってきました。

王建平によると、中國企業は海外で冷え込み、最大の原因は國際市場の競爭に參加するルールをまだ把握していないことであり、國際化のゲームルールに慣れていないからです。

大量の安価な製品（原価を下回る）で海外市場を無秩序に打撃する一方、現地の製造業と経済秩序に致命的な打撃を與えている。

他國は必然的に貿易障壁、反ダンピング、さらには過激な行動を取って対応します。

一方、國內企業はブランドの育成を重視しないで、お互いの価格競爭に熱中して、國內の大量の生産資源を浪費した同時に、自分に國際的に市場、利潤と同盟を失わせました。

また、王建平から見ると、中國企業は現地に溶け込むのが苦手で、往々にして現地の実情を離れて、自ら閉鎖して生産と経営を行うのは企業の発展に不利です。

海外戦略は主に三つの仕事をしました。

2004年、イタリアの有名靴會社ウィルソンを買収してから、丹念に融合し、接ぎ木して、「ジョバンニ？ビース」、「ウィルソン」を公認の國際ブランドに育成し、歐州連合市場及びアメリカ市場において、順調に展開させました。

二つは統合とウィンウィンです。

海外の有名企業の情報、研究開発、ブランド、工蕓などの優位資源を國內企業と効果的に統合し、共有することに力を入れて、哈杉の全體競爭力を著実に向上させます。

第三は、その國に溶け込むことです。

ハ杉はナイジェリアで投資して創設したハギ（ナイジェリア）大西洋會社は當地のために千人近くの就職問題を解決しました。そして黒人の中で管理幹部、技術基幹を育成しました。

現地の製靴企業に無料で冷粘技術を解決し、現地のサプライヤー、ディーラー數百人を育成し、當地に約800萬ドルを納稅するなど、哈杉は現地で歓迎され、尊重され、友好協力の模範企業と並んでいます。

HAZAN靴は政府公務員の第一選択となり、アフリカの主流市場で主導的地位を占めています。

戦略の重さを決める人材は規則を知っています。王建平さんは今の「出て行く」創業を「水深、風が速く、波が高く、魚がいる」と言います。

どうすればこのような環境で大きな魚が取れますか？

彼の體得は三つの點です。戦略を立て、人材を大切にし、ルールを分かります。

自分の実力、優勢、能力と潛在能力に基づいて、自分の業界に適した地域で起業と経営の全體計畫を選択します。國際設計會社及び國際的な実力のある対外貿易企業グループを探して、國際有名チェーン店及び大手會社と財産権関係を樹立し、その経済実力と販売ネットワークを利用して、製品を直接國際小売市場に進出します。

重い人材は人材のボトルネックを突破することである。

外國語にも精通し、ホスト國の投資環境や業務にも精通した人材のニーズを満たすために、人材の誘致と集約に力を入れ、既存の人材を十分に活用しなければならない。

王建平は「企業は大量に人材の現地化を実現しなければならない。國內の七大おばさんを海外に連れて行って工場を管理するのではない。

また、思想道徳が特に重要で、中國人だけでなく、現地の従業員に対しても同じです。

その年、私はある國のいくつかの部下で、會社に內緒で出荷して、片手でお金を受け取って、全部個人の財布に入れました。だから、社員の品質は一つの會社の発展にとても重要です。

ルールを理解するということは、國際的なゲームルールを早く熟知して運用することです。

現在は創業過程の中から出てきて、最も基本的で実用的な規則はまず管理規範化で、特に人権と安全を重視します。その次は経営の合法化で、規定通り納稅して、誠実に協力して、互恵とウィンウィンです。

王建平さんは「國際市場を歩いて、ルールを守ることによって、太陽の光が輝き、ルールを破ると壁にぶつかり、訴訟が絶えないことを忘れないでください。

その「まぐれ、人情、裏口」の悪い考え方は、行き詰まります。