ブランド靴企業は「ゼロクロス」経営の実現を急ぐ

溫州靴企業は研究開発とブランドの方向に転換すべきで、転換できない中小企業は、「龍頭+セット」のクラスター発展モデルに組み入れられ、最終的には企業本部、研究開発、販売が溫州にあり、生産基地が市外にあるバリューチェーン構造を形成する。

現在の中小企業の融資難を背景に、溫州靴企業の利益低下、移転、倒産のニュースが絶えない。光り輝く「中國靴の都」として、溫州製靴企業はどのように一歩一歩迫った産業の衰退に対抗すべきか。新しいバリューチェーン構造をどのように構築すればよいのでしょうか。

客観的に言えば、溫州製靴業は産業規模、優位企業、研究開発革新、サービスプラットフォーム、ブランド建設、管理発展、地域特色などの7つの方面で、全國の他の地方に対して先発の優位性を持っている。靴製造の高付加価値は大部分がスタイル設計、販売ルート、ブランドマーケティングなどの一環に集中し、どのようにこれらの方面で突破を得て、溫州靴企業の全體的な価値を高めて、そして「企業本部、研究開発、販売は溫州で、生産基地は市外の価値チェーン構造」を形成するのは間違いなく溫州靴製造の最も良い活路である。

今年6月に発表された「溫州市靴産業クラスターのモデルチェンジとグレードアップ実施案」も、この構想を非常に明確に説明した。この方向に沿って、大手靴企業は研究開発とブランドの方向に転換しなければならないが、転換できない中小企業は、前者の産業チェーンシステムに組み込まれ、「リード+セット」のクラスター発展モデルを形成している。

赤とんぼ、オコン、カンナ...。一體誰が新しいモデルの舵取りをする「竜頭の首」になるのか。

いくつかの業界のリーダー企業を総合的に比較すると、赤とんぼは明らかに先頭に立っている。

まず、製靴業界に先駆けて提案した生産シーズン管理モデルである。製品シーズン管理概念はもともとアパレル業界に存在していたが、この概念を導入する前に、靴製造企業の現狀は販売、生産、研究開発が相対的に獨立しており、獨立した法人會社によって運営されており、全體的な協調メカニズムが欠けていた。

この問題に対して、赤とんぼは「ピラミッド」の業務モデル、プロセス診斷を分析した上で、「製品のシーズン輸送を主線とする」という管理思想を提出した：リーン化管理プロセスの中で、計畫の整理を行い、理論レベルに昇格させた。7 ~ 8カ月間のコンサルティングと細分化されたコーチングを通じて、赤とんぼは製品のシーズン管理の考え方を非常に明確に整理した。その後、業界の特徴と企業が市場を占領する需要に基づいて、サプライチェーン業務の一環、タクト注文、物流最適化、サプライチェーン情報化のサポートをできるだけ短縮し、そのサプライチェーンの反応速度を大幅に速めた。

もう1つの重要な突破點は、國內初の集積店モデルである。

集積店の概念はヨーロッパに由來し、強いブランドの影響力に基づいて多元的な製品販売を行う端末形式であり、贅沢なブランド経営に多く用いられている。2007年末、赤とんぼは全國初の集積店をオープンし、営業面積は900平方メートルに達し、赤とんぼ傘下の靴、服裝、皮具、アクセサリーの4種類のファッション製品を集め、顧客にワンストップショッピング體験を提供した。店頭は國內トップクラスのデザイナーが體を量って作り、LV、GUCCIなどの國際的な贅沢ブランドの空間デザイン理念を融合させ、消費者に贅沢品店にいるような感覚を與え、その庶民的な価格は赤とんぼを消費者の「買えるファッション品」にした。このような消費財ぜいたくブランド経営の「集積」概念は、赤とんぼの単店業績を急速に向上させ、利益を通常の専門店より20%以上向上させ、迅速に販売端末で展開している。

最も遠見的な決定は、2005年に銭金波総裁が提案した「戦略ゼロ化」である。當時は不動産、証券業界の熱波が続いていた時、銭金波は主業以外のすべての産業を「ゼロにする」ことを選択し、関連分野から撤退し、多元化を終了し、資源集中を実現することを含む。このような優勢な力を集中して最も得意なことをするやり方は、赤とんぼをここ2年の市場が非常に激動している間に余裕を持って歩いた。金融危機で多くの製靴企業が壊滅した2008年、「ゼロに戻す」ことをほぼ達成した赤とんぼの売上高は30億元に達した。この成績表には、景気の冷え込みを受けた「売上高の前年比増加と在庫の低下」も含まれている。現在、高利貸し危機は多くの溫州企業を壊滅させたが、赤とんぼはまだ何の影響も受けていない。それだけでなく、現在の赤とんぼは、すでに靴ブランドの限界を突破し、産業構造が非常に豊富で、成熟して國際化したファッショングループに向かって邁進している。
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