紡ぎ服は多くのブランドに惑わされています。多子多福を期待しています。

2011年までに、ヤゴール所屬はすでにYOUNGOR、MAYOR&YOUNGOR、YOUNGOR CEO、GY、「漢麻世家」、Hart ScheffnerMaxなど6つのブランドを持っています。

舊ブランドの発展が一定の市場のボトルネックに達した時に、ブランドの再経営は企業の市場経営のシェア拡大に有利かもしれませんが、すべての企業がCHIC 2011にマルチブランドで運営できるわけではありません。「企業の再発展を探しています。市場ポイントを切り込み、より高い市場利益を獲得する。ブランド運営企業の素樸な発想。

企業は「多子多福」を望んでいる。

多くのブランドの道の上で、スギグループは90年代末から多くのブランドの経営の試みを始めて、國內のその他の多くの実力があるブランドの服裝の企業はここ數年來相次いでついてきます。

2002年から、博洋も自分のマルチブランド路線を確定しました。主要ブランドのトド以外に、現在企業はまだ6つのアパレルブランドを運営しています。

「博洋の多ブランドの道は、両方から考えられています。」博洋董事長の呉恵さんはこう述べた。

一つは市場がますます多様化し、消費者の個性的な需要がますます旺盛になり、より多くのブランドが個性的な需要を満たす必要があります。同じ収入、異なる職業の人は違った趣味があります。この市場はより多くのブランドによって分化されます。単一ブランドの運営は一部しかつかめないなら、できるだけこの部分を拡大するしかないです。これはグループに対して一定の制限があります。

博洋の第二の考えは、多ブランドは企業のためにもっと多くの人材を殘すことができるということです。

「私たちは唐獅子をしています。多くの人がファッションに興味を持っています。高級なファッションをしています。このプラットフォームは私たちにはあげられないものです。デザインディレクターをやるしかないかもしれません。これ以上の昇進はできません。多くの優秀な人材が流失するしかないです。これも數年前に自分の目で見た現象です。これらの人を集めて新しいブランドを作っています。」呉恵さんが言いました。

消費者の異なる需要を満足させる以外に、多ブランド戦略は企業の力をより強くしました。単一のブランドは同じ商店街で操作できる店の數は必然的に限られています。多くのブランドは消費者にもっと多くの展示接觸機會を與えることができます。また、多くの他の大型の商業端末でデパートなど、いくつかのブランドが協力して出撃して、競爭相手をその中に巻き込んでいます。

同時に、多ブランドは共に進退する策略を取ることができます。これはきっと強いデパート、百貨端末などと交渉する分銅が増えました。

もちろん、市場は絶えず変化しています。消費需要は絶えず変化しています。古いブランドはブランドのために新しい要素を注入しても大きな調整はできません。単一ブランドの経営が一定の市場幅に達したら、古いブランドの伸びと新しいブランドの創建を行います。

また、一般的に大型多ブランド化経営のグループ會社が上場に成功したため、企業が取引市場で活躍しているかどうかは、購入者の関心の一つにもなりました。複數のブランドを経営しても、取引市場において無形の資本を有形の資産に転換させることができ、ひいては、言いふらした市場表現形式を通じて、企業とブランドを資本市場に推し進めて、資本市場の収益を獲得することができます。

企業が市場で一定の時間制限を経営した後、現地の背景資源を経営するのに関わらずそれとも社會資源はすでに一定の沈積を形成して、市場の中のルートの資源と経営資源は一部のブランドの製品の中で共有することができます。合理的な人的資源を配分し、組み合わせるだけで、古い資源、ルートの余剰価値を十分に発揮できる。{pageubreak}

これらはきっと新しいブランドの急速な成長を助けることができます。

成長の悩みにおそわれる

しかし、多くの企業がマルチブランドを実施する過程では、常に石を手に川を渡り、一歩一歩歩く。実際には、企業はブランドを作る時からブランドの位置づけと全體の運営をはっきり考えるべきです。

同じ企業が「一品多牌」を導入する究極の目的は、異なるブランドで細分市場を占有し、協力して競爭者の市場シェアを奪うことです。導入された新ブランドと既存ブランドとの明確な違いがなければ、自分で自分を毆ることになる。意味がない。各ブランドの間に厳格な市場區を実施し、対外に協力し、兄弟の間でけんかしない。新しいブランドの獨特なセールスポイントは十分な魅力があるべきです。

人々はよくもとのブランドの成功経験を新しいブランドの中に持っていきますが、市場は違っています。顧客は違っています。道は違っています。先導の原材料、デザイン、企畫は違っています。元のブランドの経験を參考にするのは難しいです。

「私たちはブランドごとに獨立して運営しています。ブランドの運営方法には多くの違いがあります。加工しているものもあれば、カードを貼っているものもあります。自分でデザインをしているものもあれば、デザインアウトソーシングをしているものもあります。マーケティングを重視しているブランドもあります。デザインを重視しているブランドもあります。ブランドの個性化はこのようにしてきました。」呉恵さんが言いました。

博洋グループ傘下のブランドドマナは市場の角度から切り込んでいます。つまり、市場はどこにありますか？消費者の需要は何ですか？消費者の好みに合わせて、完全に市場案內です。徳瑪納のネットワークはとても多く開けて、情報を捕らえてとても速くて、低いコスト、高速の動作モードです。しかし、もう一つの婦人服ブランド33 LAYERはデザイナーブランドで、最も核心と重點は設計と工蕓にあります。この方面に大きな資金を投入して、個性的な要素を統合して、市場を掘り起こして、自分のものに執著して、消費者に追隨させます。異なる切り込みポイントは二つのブランドの最も基本的なエリアとなります。

上海の杰信マーケティングコンサルティング有限公司の翁向東総経理は、各ブランドが直面する細分市場は規模があり、企業は専門的にブランドを発展させて、ある細分市場を爭奪します。この細分市場の容量が小さいと、売上高はまだブランドの成功普及と生存に必要な費用をサポートするだけではなく、「一品多牌戦略」を実施することができません。

同時に、多ブランドの運営を行う會社は往々にして規模が大きく、十分な資金の蓄積があり、すでにブランドを成功的に運営しており、新ブランドの導入に一番必要なのは資金問題と実力問題ではなく、「革新精神」である。

「新しいブランドが誕生し、企業が解決しなければならない問題は依然として革新の上にある」波司登國際ホールディングス會長の高徳康氏によると、企業のイノベーションには大膽かつ勇気ある行動が必要であり、同時に消費者を中心とするすべてのチームが必要だという。

呉恵さんも人材の重要性を強調しました。

「多くのブランドを作る上で一番大切なのは人間の問題です。このスタイルの服に対して、表現するものに対しては、非常に情熱的な人にしかできません。人の問題は多くのブランドを作る時に一番先に考えなければならないのです。私達は人材が準備されてから新しいブランドを作るのです。」呉恵さんが言いました。

古いブランドの発展が一定の市場のボトルネックに達した時に、ブランドを経営し直して企業の市場経営のシェアを拡大することに有利かもしれません。マルチブランドの運営には相応のリスクを回避しなければならない。そうでなければ、「卵を別のかごに入れる」というすばらしい構想は片思いでしかない。