杉杉：ルート変革はどこへ？

杉杉はついにその販売ルートに「二次革命」を開始することを決意し、1999年以來2度目となる。前回は自社の販売會社を「一刀両斷」し、一気に従來のルートからフランチャイズ経営システムに移行した。今回は、多くのフランチャイズ加盟店を直営店に変更し、フランチャイズ経営モデルを「受け皿」にした。アパレル業界のかつてのリーダーとして注目を集めてきたスギちゃんの一挙手一投足に、同社の動きも業界の注目を集めている。スギのルートについて聞かずにはいられない変革どこへ行くの？その中にはどんな情報が伝わっていますか。その未來はどんな茨の波亂に直面するのだろうか。

　　「収口」フランチャイズ経営

2005年3月26日、北京交差點の東通りでは、赤幅が翻り、どらや太鼓が鳴り響き、盛り上がり、スギグループの北京直営旗艦店が正式にオープンした。注目すべきは、同時に同社の北京、上海、南京、重慶、南昌などのマーケティングルートの改革も盛んに行われていることだ。

　　「スギは依然としてフランチャイズ経営が今後のアパレル企業の動向だと考えているが、今は改革を実施しなければならない。多くのディーラーが『販売指標』『販売ネットワーク』で『加盟店』の基準を満たしていないため、スギは特許権を回収する必要がある。改革後、グループ本社は販売會社の社長と財務スタッフを各都市支社に派遣する、その他は子會社の元スタッフを採用しています。」杉杉有限會社マーケティングマネージャーの劉明傑氏は記者に語った。

「紳士服の利益は次第に平坦化し、いくつかの中心都市が同時にマーケティングネットワーク費用の巨大な問題に直面し、ディーラーに利益を與えなくなり、これは必然的に杉の特許権を回収することになる」と杉南京支社の元社長徐文挙氏は記者に語った。徐氏は100萬元以上の損失を出した後、杉の販売ネットワークを脫退した。彼は2001年、個人で300萬元を出資して南京杉の家元となった。當時、スギの南京での経営狀況は楽観的ではなく、1995、1996年の売上高1000萬元以上のピークを経験した後、スギの2001年の南京での年間売上高は4500萬元にすぎなかった。徐氏のこの2年間の様々な試みはこの現狀を変えることができなかった。

「全國のいくつかの中心都市での経営不振もスギの特許回収の重要な原因の一つだ」と寧波スギの劉明傑氏は述べた。

「杉杉」という、響きのある特別な名前。15年前の地方の小さな工場から、今日では國內アパレル業界の有名ブランド、5大事業ブロック、2つの上場企業を持つ企業の巨頭まで、常に自分に挑戦し、注目を集めている。

　　スギグループは1999年9月に「フランチャイズ経営モデルを推進し、市場ネットワークシステムを再構築する」という戦略的な意思決定をしたが、意外にも制度改正直後の2000年にはスギブランドの販売臺數が12%減少し、スーツ市場シェア1位の位置もヤゴールに取って代わられた。5年後も売り上げ1位のシェアを奪えなかったスギには、現在の従來の販売モデルに対する「二次革命」があった。

　　ルートの「爛尾樓」

1989年、現在杉グループ取締役局主席を務めている鄭永剛氏は、深刻な赤字を抱えていた寧波甬港服裝工場を引き継いだ後、マーケティングルートの改革を開始し、1992年、杉氏は當時の國內アパレル業界最大の市場ネットワークシステムを初めて構築し、生産供給と販売の一體化を完成した。同業者が目覚め、ブランドを始めた時、スギはとっくに強者になっていた。1996年、スギのシェアは25%で、2位を20ポイント近くリードした。売上高は1997年に21.9億元、1998年に23.5億元、1999年に26.8億元に達し、3年連続で「世界経済フォーラム」に「高成長性會社」と評価され、中國の重點建設企業ランキングにランクインした。

しかし、繁栄の背後にはますます高い代価があり、鄭永剛氏は、このような従來の方法に基づいて構築された販売ネットワークは、ランニングコストや在庫を含む極めて高価なものであることをますます明確に認識している。このシステムを効率的に稼働させるには、市場の食欲が大きく、どれだけの商品が販売されているかという前提が必要です。市場の需要が緩やかになると、ルートはルートではなく、「倉庫」になり、都市の交通システムに問題が発生すると、街や道路は臨時駐車場になるようになる。たとえスギが現在その代償を負擔する能力があるとしても、このマーケティングモデルはアパレル企業の將來の発展の方向性ではなく、スギブランド自體の発展のニーズに適応できない。毎年それだけの在庫を処理することで、企業は資金的に大きな損失を受けるだけでなく、周期的な処理品、割引品は杉のブランド価値。