チャネル：小売管理の新たな試練

2011年10月31日、アンタンは2011年の店舗數目標を8200店から7800-8000店に引き下げたと発表した。

実際には、2010年末には、2011年には、8200店、500店、1000店に、安踏店、子供店、スポーツ生活系列店を展開する計畫だ。

これに斐楽店300室を加えると、アンステップスポーツ傘下の各ブランドの総店舗數は10000店を突破する。

実は、李寧、ピケ、貴人鳥などのブランドは早くも萬店計畫を制定し、3 ~ 4年以內に店の數を萬店に広げる計畫だ。

しかし、「2008年の金融危機は金融面からすでに実體面に移行し、スポーツ用品の伸び率は明らかに低下し始めた」とUTAファッショングループの楊大筠総裁は年末にこう述べた。

一方、「盲目的な拡張による結果は、お金を燃やしすぎ、運営コストを増やし、負債を負わせることだ」とブランドマーケティング戦略の専門家である李光斗氏は、アパレル業界の大規模な店舗拡張は、高速で正常な狀態を維持するには十分なキャッシュフローを維持しなければならないと述べた。うんてん。

李光斗氏は、「拡張が早ければ早いほど、資金は外部からの影響を大きく受け、根本的にリスクをコントロールすることは難しい」と話した。

実際、1年の高速拡張を経て、膨大な在庫と消費市場の大幅な萎縮により、スポーツブランドもアパレルブランドも暮らしにくい。

特に、店舗賃貸料が大幅に上昇している今日、「賃貸料が上昇し、販売臺數が減少し、企業の収益空間がさらに縮小された」と、義烏商業貿易城で百貨店を経営するある商店主は、もしデパートが現在の賃貸料に基づいてさらに50%の賃貸料を上昇させ、一度に10年を払う必要があるなら、このような要求は商店主たちには受け入れられないと述べた。

高在庫のスポーツブランドにとって、高在庫問題は、多店舗出店を促す初心であり、企業のリスク発生のきっかけにもなる可能性がある。

その中で、肝心なのは小売管理能力であり、ひたすら開店するのではない。

例えば、北京五輪後、同じように在庫に直面していたアディダスは、2年間を経て在庫圧力から抜け出し、再び滑走路に戻った。

まず、ディーラーの隊列を調整し、情熱を失ったディーラーの一部が徐々に脫退し、面倒な脫退手続きをするのを辛抱強く助け、それによって続々と100以上の店を閉鎖した。

さらに重要なのは、コアディーラーの協力を強化し、難関を乗り越えるのを支援することです。

「私たちはいくつかの指標を用いてそれを測定します。例えば、彼らの仕入れ方法、彼らセールス端末消費者への売り切れ率、彼ら自身の店舗への投資など?！垢呒味Yは言った。

同時に、アディダスはメインブランドの割引をしない戦略を変更し、一部の地域のディーラーが在庫を消化するためにディスカウントストアを開くことを許可した。

このようにして、「2010年後半から2011年現在まで、當社の店舗は販売成長率よりも競爭相手を大幅に上回っている」と高嘉禮氏は述べた。

明らかに、これは中國のライバルに経験をもたらし、中國企業の小売管理の遅れを裏付けるものでもある。

例えば、李寧會社はこれに対して準備不足のようだ。

同様に停滯圧力に直面し、2010年6月、李寧會社は入札変更行動を開始した。

しかし、李寧はこれに対して非常に秘密にしており、ディーラーは何も知らず、李寧製品を注文し続けている。

一夜にして、新マークが登場し、これは在庫の圧力をもたらし、さらに重要なのは彼らの心を傷つけ、すぐに現れた結果、彼らの注文意欲は大幅に低下し、2011四半期の注文會の注文量は大幅に下落した。

同時に、李寧は現在、全國に8000店以上の店舗を持っており、その中で自営旗艦店は500店前後にすぎず、機能は主に製品を展示することであり、殘りの店舗は2000以上のディーラーの手に握られており、これらは専門売り場まで大きく、夫婦店が制御する流通ルートまで小さく、李寧の最も主要な利益伝送帯である。

しかし、この中には多くの代理店があり、アディダスなどの國際ブランドも経営しているという専門家もいる。彼らは注文する際、ブランドを區別するために國際ブランドと競合する製品に対して回避策をとることが多い。

このため、多くの店では、李寧の最新または企業レベルを代表する製品は見られない。

これは間違いなく、企業にとっても大きな損失です。

実は、2010年3月29日、中國アパレル自主ブランド発展フォーラム及び小豆イメージ男裝ブランド戦略サミットに早くも出席した。全國から來たお客様はついに自分の時間を待っていました。30分後、彼らのうち220人以上が小豆をイメージした男裝の新たな加盟店になった。

「これは、小豆のイメージ男裝がチェーン専売システムを構築し、デザインを向上させることによって、顧客と市場から十分な認可を得て、私たちのモデルチェンジ発展の自信をさらに固めたことを十分に示している」と小豆グループの周鳴江常務副総裁は述べた。

一方、「七匹狼がスポーツアパレル市場に參入した初期、七匹狼の運動ルートは數量だけを求め、品質を求めず、代理店を広く探していた」と七匹狼スポーツ用品有限會社総裁補佐の蘭氏は言う。

しかし、「代理店には自分の會社があり、多くの制度と企業が統一されていない可能性がある」と蘭氏は、代理店と企業の間の利益の衝突が明らかになったと述べた。

「代理店のモードでは、所有権は代理店に移ります」と周少雄氏は言う。

そこで、市場に足を踏み入れるにつれて、七匹狼運動はルートの精耕を開始し、現地の代理店と共同で支社を設立し、ルートの制御権を強化した。

例えば、七匹狼と協力したサンボ直営小売システムは、元の省代と支社の外に獨立して獨立して計算されている。しかし、制御権は會社が掌握し、日常経営はディーラーが擔當し、サンボシステムは「家政婦式」のサポートを提供し、同時に店舗運営を監視している。

「ディーラーが意欲を持って市場もさらに開拓しなければならない限り、サンボシステムはディーラーに資本を注入することができ、店はディーラーとサンボシステムが共同で所有する」とサンボシステム責任者の林聲森氏は言う。

実は、これは會社の直営店であり、ディーラーの加盟店でもあります。

このような革新により、サンボシステムはすでに複數の省?市で200以上の店をオープンし、義烏、唐山などの地域ではディーラーが複數店をオープンする局面も実現した。

明らかにZARAはほとんどの端末が直営で、ヤゴールも各地の店舗を占拠して大規模な直営を行っており、王者の風格を示しているが、このやり方は一般的なブランド商には足元にも及ばない。

だから、ブランドは通路モデルの設計時に、必ず自分の資源を結合して、通路を設計して、配置のリズムを把握しなければならない。

実は、七匹狼は直営の割合を強化する一方で、加盟店の改造を加速させている?！袱ⅳ?年で、すべての店が基準を統一することを要求します」と周少雄氏は言った。

これは良いスタートです。

しかし、アディダスや探検家の服裝が半額になった時、2011年の光棍節では、淘寶商城が組織したイベントがネットユーザーの狂亂を引き起こした。

これは必然です。