新しい店はどうやって怒りますか？松山綿店の百栄店長(zhǎng)があなたのところに來(lái)ました。

常に大きく、強(qiáng)い企業(yè)にとって、新しい店を開(kāi)くことは必ずやの過(guò)程であり、新しい店は急速に利益をもたらし、企業(yè)全體の良性発展を促進(jìn)するだけでなく、今後の開(kāi)拓の道のために確固たる基礎(chǔ)を築くことができる。新しい店がオープンして、人員の手配、管理の策略はすべてある程度調(diào)整して、すべて再び始まる時(shí)、どのように新しい従業(yè)員を管理して、どのように新しい店を急速に軌道に入りますか？私たちは専門(mén)的に店舗管理などの問(wèn)題について、詳しく検討しています。

　　松山綿屋百栄の7店舗で、下著、靴下、パジャマ、ハウスウェアなど多くのブランド服を運(yùn)営しています。管理錦輝さんは百栄七店の店長(zhǎng)で、主に各店の人事管理などを擔(dān)當(dāng)しています。管錦輝は、企業(yè)の急速な発展は戦略だけではなく、もっと重要なのは十分な人材を育成できるかどうかと言います。新店の建設(shè)について、彼女はキーポイントは従業(yè)員の管理だと思っています。

　承諾式の求人

管錦輝さんによると、新店の管理の第一歩は求人関系をしっかりと守ることです。今の社員は80後、90後が多いです。時(shí)々個(gè)性的で、自由に管理するのが難しいです。相手を選ぶには、採(cǎi)用にもっと力を入れなければなりません。彼女は、松山綿店は採(cǎi)用制度に一定の基準(zhǔn)がなく、最も主要なのは2つの條件を満たすことです。

ターゲット購(gòu)入を勧める流動(dòng)性の強(qiáng)い問(wèn)題について、管錦輝さんは面接の時(shí)に必ず面接者とコミュニケーションを取ると言いました。松山綿店では新入社員がこの仕事を踏み臺(tái)にしないようにしたいです。ここに來(lái)て働いている人は、少なくとも一年以上働いていなければなりません。現(xiàn)在、松山綿店の従業(yè)員は、仕事があってすぐに出発しますが、特別な狀況ではなく、普通は3、4年以上働いています。

また、採(cǎi)用は雙方が選ぶ過(guò)程であり、企業(yè)が社員を選ぶと同時(shí)に、社員も企業(yè)を選んでいると強(qiáng)調(diào)しました。松山綿店も従業(yè)員に承諾しました。まず、松山綿店の仕事の雰囲気は楽しいです。第二に、老社員と新入社員の間は互いに助け合い、人と人の間は兄弟姉妹でつり合っています。再度、松山綿店は待遇がよくて、食事と宿泊を解決します。このような一対一の選択を経て、松山綿店の新入社員はこの仕事に最適です。

　　タービン式トレーニング

多くの若い求職者が來(lái)たばかりの時(shí)、自分が將來(lái)何をしたいのかわからず、試してみるという態(tài)度で來(lái)たという。このような盲目的な態(tài)度は彼らの仕事に対する情熱と積極性の欠如を決定した。彼女は新入社員に対して、企業(yè)は必ず転職して考え、多く新人のために職業(yè)生涯計(jì)畫(huà)を行って、主動(dòng)性を動(dòng)員して、彼らに発揮する空間を與えますと強(qiáng)調(diào)しています。

新入社員の研修と就職について、管理錦輝は、ある企業(yè)が人員の配置については、人の善処を知るだけでなく、社員と彼の職位を最大に一致させると総括しました。だから、松山綿店の従業(yè)員は、店に來(lái)たばかりの時(shí)は、すぐに実習(xí)に行くのではなく、7つの店舗に行って、順?lè)耸耸陇颏工毪瑜Δ耸峙浃筏蓼埂?/p>

例えば、新入社員に一定期間の靴下を売って、下著を販売して、すべての種類がよく知っていて、販売しています。この間にゆっくり観察してみて、彼らは購(gòu)買が好きで、お客さんとコミュニケーションしていますか？それとも低い仕事が好きですか？そして、新入社員に相談して、自分が一番好きなことは何ですか？

従業(yè)員は一ヶ月の訓(xùn)練を受けてから、7つの店の中のどの店でも働けます。いつでも移動(dòng)できます。従業(yè)員が方向を決めたら、店長(zhǎng)がこの職位の成長(zhǎng)空間を分析してくれます。このような専門(mén)的な訓(xùn)練と実踐を通じて、新入社員は一般的に環(huán)境を熟知し、適応して、管理と販売任務(wù)の割り當(dāng)てをさらに強(qiáng)化することができます。

　　家族管理

管理職の錦輝さんによると、企業(yè)の文化雰囲気はどんなに暖かくても、管理制度は厳しくしなければなりません。松山綿店には非常に厳しい規(guī)則があります。例えば、毎日の通勤時(shí)間はカードを打つ必要があります。毎日の朝夕、朝禮の時(shí)に、十三條の指導(dǎo)購(gòu)入職責(zé)を暗唱しなければなりません。特に禮儀作法に関する規(guī)定はとても厳しいです。新入社員に対しては、最初は自由にして、正社員になると厳しく管理します。彼女はまた、制度執(zhí)行上、會(huì)社の賞罰がはっきりしています。規(guī)定に従わない限り、會(huì)社は処罰を與えます。例えば、購(gòu)入ガイドが顧客と喧嘩したら、軽いのは罰金で、重いのはクビになります。もしお客様のミスであれば、社員が悔しい思いをして、後で會(huì)社からもボーナスを勵(lì)ましてくれます。

厳しい制度ですが、誠(chéng)実さと暖かさで彼らを感化することができます。店長(zhǎng)になったばかりの頃は、社員に厳しいし、気が短いので、時(shí)には従業(yè)員のやり方に無(wú)関心だと批判していました。ある社員が面と向かって言葉がなく、後でメールで怪我をしたと言います。このような狀況になると、彼女は翌日の朝に従業(yè)員に向かって謝罪します。二度とこのようなことがないと保証します。次第に相互尊重の雰囲気が形成されました。店員は何かあったら直接に話したいです。面と向かって誠(chéng)実にコミュニケーションします。その上、このような関係はウィンウィンの効果を得て、共に進(jìn)歩して、また仕事を展開(kāi)することに利益があります。

従業(yè)員を管理する時(shí)、管理錦輝はまだ彼らの両親と疎通することを忘れていません。特に新入社員が店に來(lái)たばかりで、両親も真実を知りたいです。子供が外に出ると、親の一言が子供にとって重要な影響を與えます。社員の仕事が親の支持を得られるなら、店の管理より効果があるはずです。

　　オープン経営

松山綿店の経営戦略は一貫して実際の狀況に応じて柔軟に調(diào)整されてきた。百栄に來(lái)たばかりの時(shí)、よくブランドを宣伝するために、松山綿店は時(shí)間限定販売、割引セールなどの活動(dòng)をしていました。各種類は特価のラベルを貼っています。店の周りは透明なガラスで設(shè)計(jì)されています。

店長(zhǎng)がベテランのほかに、新しい店の案內(nèi)はほとんど新入社員です。このように手配すれば、新入社員の基礎(chǔ)からスタートし、店舗経営に早く溶け込むことができると管錦輝さんは言います。従業(yè)員の積極性を引き出すために、ユニクロやHMなどの店舗に行って観察したり、勉強(qiáng)したりして、自分の気持ちを話したりして、みんなで話し合って、成功した経験を翌日の実踐に生かしています。販売については、店員の自由なプレーを制限していないという。彼女が管理する店では、店員の主動(dòng)性が強(qiáng)いという。

例えば、ユニクロのフリーモデルを參考にして、松山綿店でも多くのサイズのバスケットを購(gòu)入して、顧客のために自由に購(gòu)入しています。しかし、しばらくの観察を経て、あるガイドがこのようなモードを提示して活用できます。だから、今の松山綿店の販売は半分自由に選択して、半分は販売を?qū)Гい葡M(fèi)を?qū)Гい啤㈦p管はそろって、効果はとても多くなりました。管錦輝さんは「これが買い物の主動(dòng)性を発揮する最高の證言かもしれない」と感慨深げに語(yǔ)った。