新しい店はどうやって怒りますか？松山綿店の百栄店長があなたのところに來ました。

常に大きく、強(qiáng)い企業(yè)にとって、新しい店を開くことは必ずやの過程であり、新しい店は急速に利益をもたらし、企業(yè)全體の良性発展を促進(jìn)するだけでなく、今後の開拓の道のために確固たる基礎(chǔ)を築くことができる。新しい店がオープンして、人員の手配、管理の策略はすべてある程度調(diào)整して、すべて再び始まる時、どのように新しい従業(yè)員を管理して、どのように新しい店を急速に軌道に入りますか？私たちは専門的に店舗管理などの問題について、詳しく検討しています。

　　松山綿屋百栄の7店舗で、下著、靴下、パジャマ、ハウスウェアなど多くのブランド服を運(yùn)営しています。管理錦輝さんは百栄七店の店長で、主に各店の人事管理などを擔(dān)當(dāng)しています。管錦輝は、企業(yè)の急速な発展は戦略だけではなく、もっと重要なのは十分な人材を育成できるかどうかと言います。新店の建設(shè)について、彼女はキーポイントは従業(yè)員の管理だと思っています。

　承諾式の求人

管錦輝さんによると、新店の管理の第一歩は求人関系をしっかりと守ることです。今の社員は80後、90後が多いです。時々個性的で、自由に管理するのが難しいです。相手を選ぶには、採用にもっと力を入れなければなりません。彼女は、松山綿店は採用制度に一定の基準(zhǔn)がなく、最も主要なのは2つの條件を満たすことです。

ターゲット購入を勧める流動性の強(qiáng)い問題について、管錦輝さんは面接の時に必ず面接者とコミュニケーションを取ると言いました。松山綿店では新入社員がこの仕事を踏み臺にしないようにしたいです。ここに來て働いている人は、少なくとも一年以上働いていなければなりません。現(xiàn)在、松山綿店の従業(yè)員は、仕事があってすぐに出発しますが、特別な狀況ではなく、普通は3、4年以上働いています。

また、採用は雙方が選ぶ過程であり、企業(yè)が社員を選ぶと同時に、社員も企業(yè)を選んでいると強(qiáng)調(diào)しました。松山綿店も従業(yè)員に承諾しました。まず、松山綿店の仕事の雰囲気は楽しいです。第二に、老社員と新入社員の間は互いに助け合い、人と人の間は兄弟姉妹でつり合っています。再度、松山綿店は待遇がよくて、食事と宿泊を解決します。このような一対一の選択を経て、松山綿店の新入社員はこの仕事に最適です。

　　タービン式トレーニング

多くの若い求職者が來たばかりの時、自分が將來何をしたいのかわからず、試してみるという態(tài)度で來たという。このような盲目的な態(tài)度は彼らの仕事に対する情熱と積極性の欠如を決定した。彼女は新入社員に対して、企業(yè)は必ず転職して考え、多く新人のために職業(yè)生涯計(jì)畫を行って、主動性を動員して、彼らに発揮する空間を與えますと強(qiáng)調(diào)しています。

新入社員の研修と就職について、管理錦輝は、ある企業(yè)が人員の配置については、人の善処を知るだけでなく、社員と彼の職位を最大に一致させると総括しました。だから、松山綿店の従業(yè)員は、店に來たばかりの時は、すぐに実習(xí)に行くのではなく、7つの店舗に行って、順番に仕事をするように手配します。

例えば、新入社員に一定期間の靴下を売って、下著を販売して、すべての種類がよく知っていて、販売しています。この間にゆっくり観察してみて、彼らは購買が好きで、お客さんとコミュニケーションしていますか？それとも低い仕事が好きですか？そして、新入社員に相談して、自分が一番好きなことは何ですか？

従業(yè)員は一ヶ月の訓(xùn)練を受けてから、7つの店の中のどの店でも働けます。いつでも移動できます。従業(yè)員が方向を決めたら、店長がこの職位の成長空間を分析してくれます。このような専門的な訓(xùn)練と実踐を通じて、新入社員は一般的に環(huán)境を熟知し、適応して、管理と販売任務(wù)の割り當(dāng)てをさらに強(qiáng)化することができます。

　　家族管理

管理職の錦輝さんによると、企業(yè)の文化雰囲気はどんなに暖かくても、管理制度は厳しくしなければなりません。松山綿店には非常に厳しい規(guī)則があります。例えば、毎日の通勤時間はカードを打つ必要があります。毎日の朝夕、朝禮の時に、十三條の指導(dǎo)購入職責(zé)を暗唱しなければなりません。特に禮儀作法に関する規(guī)定はとても厳しいです。新入社員に対しては、最初は自由にして、正社員になると厳しく管理します。彼女はまた、制度執(zhí)行上、會社の賞罰がはっきりしています。規(guī)定に従わない限り、會社は処罰を與えます。例えば、購入ガイドが顧客と喧嘩したら、軽いのは罰金で、重いのはクビになります。もしお客様のミスであれば、社員が悔しい思いをして、後で會社からもボーナスを勵ましてくれます。

厳しい制度ですが、誠実さと暖かさで彼らを感化することができます。店長になったばかりの頃は、社員に厳しいし、気が短いので、時には従業(yè)員のやり方に無関心だと批判していました。ある社員が面と向かって言葉がなく、後でメールで怪我をしたと言います。このような狀況になると、彼女は翌日の朝に従業(yè)員に向かって謝罪します。二度とこのようなことがないと保証します。次第に相互尊重の雰囲気が形成されました。店員は何かあったら直接に話したいです。面と向かって誠実にコミュニケーションします。その上、このような関係はウィンウィンの効果を得て、共に進(jìn)歩して、また仕事を展開することに利益があります。

従業(yè)員を管理する時、管理錦輝はまだ彼らの両親と疎通することを忘れていません。特に新入社員が店に來たばかりで、両親も真実を知りたいです。子供が外に出ると、親の一言が子供にとって重要な影響を與えます。社員の仕事が親の支持を得られるなら、店の管理より効果があるはずです。

　　オープン経営

松山綿店の経営戦略は一貫して実際の狀況に応じて柔軟に調(diào)整されてきた。百栄に來たばかりの時、よくブランドを宣伝するために、松山綿店は時間限定販売、割引セールなどの活動をしていました。各種類は特価のラベルを貼っています。店の周りは透明なガラスで設(shè)計(jì)されています。

店長がベテランのほかに、新しい店の案內(nèi)はほとんど新入社員です。このように手配すれば、新入社員の基礎(chǔ)からスタートし、店舗経営に早く溶け込むことができると管錦輝さんは言います。従業(yè)員の積極性を引き出すために、ユニクロやHMなどの店舗に行って観察したり、勉強(qiáng)したりして、自分の気持ちを話したりして、みんなで話し合って、成功した経験を翌日の実踐に生かしています。販売については、店員の自由なプレーを制限していないという。彼女が管理する店では、店員の主動性が強(qiáng)いという。

例えば、ユニクロのフリーモデルを參考にして、松山綿店でも多くのサイズのバスケットを購入して、顧客のために自由に購入しています。しかし、しばらくの観察を経て、あるガイドがこのようなモードを提示して活用できます。だから、今の松山綿店の販売は半分自由に選択して、半分は販売を?qū)Гい葡M(fèi)を?qū)Гい啤㈦p管はそろって、効果はとても多くなりました。管錦輝さんは「これが買い物の主動性を発揮する最高の證言かもしれない」と感慨深げに語った。