彪馬はどんな戦略理念で企業(yè)の発展を指導(dǎo)します

60年の発展を歩んだプーマ(PUMA)會(huì)社は、世界最大のスニーカー、アパレル、用品メーカーの一つとなっている。実は、その発展は順風(fēng)満帆ではなく、倒産に近い生存危機(jī)にも遭遇したことがある。危険から安全への転換の背後には、彪馬が明確な戦略理念を採(cǎi)用して企業(yè)の発展を指導(dǎo)している。市場(chǎng)開(kāi)発の彪馬をグローバルな視點(diǎn)で見(jiàn)ることはすでに非常に國(guó)際的なブランドである。世界市場(chǎng)戦略の成功のために、彪馬は世界の視點(diǎn)から市場(chǎng)開(kāi)発を見(jiàn)るという指導(dǎo)思想を採(cǎi)用した。この戦略的意図を真に実行するために、會(huì)社のCEOはまず率直にしなければならない。彪馬會(huì)社のCEOと取締役會(huì)のジョヘン?チェッツ會(huì)長(zhǎng)(Jochen Zeitz)はインタビューで、「グローバルCEOとして、開(kāi)放的な頭脳と良好な教育が必要であり、すべての機(jī)會(huì)を利用して各國(guó)の異なる風(fēng)土と人情を理解し、よりよく視野を広げ、多元化の文化背景に適応し、自分のやり方を改善しなければならない。そうすれば、機(jī)會(huì)が來(lái)たとき、あなたはそれをつかむことができる」。彪馬はまた、各地のパートナーの力を統(tǒng)合することで、自分をより國(guó)際化しています。異なる市場(chǎng)では、ブランドの開(kāi)拓の深さが異なり、直面した挑戦も異なるため、彪馬もいくつかの地域化の方式を取って戦略構(gòu)想を適切に調(diào)整し、現(xiàn)地の市場(chǎng)の需要に適応する?，F(xiàn)在、中國(guó)市場(chǎng)は彪馬の世界市場(chǎng)の中で重要な地位を持っており、彪馬はそのために具體的な発展目標(biāo)を提出した:販売サイトは700から1200に発展し、2008年に1600以上に発展した。成長(zhǎng)率は2006年に100%、2007年に50%、2008年に40%に達(dá)すると予想されている。3年以內(nèi)に國(guó)際スポーツブランドの中國(guó)市場(chǎng)トップ3を?qū)g現(xiàn)する。ヨハン?チェッツ氏は「われわれは中國(guó)市場(chǎng)への投資を絶えず増やし、中國(guó)の得がたい市場(chǎng)発展の機(jī)會(huì)をつかむ」と述べた。実は、中國(guó)の多くの同業(yè)者も國(guó)際化を行っているが、自分のブランドがないことが多い。その中の問(wèn)題はいったいどこにあるのだろうか。ヨヘン?チェッツ氏は、「一つの企業(yè)が成功したのは、その経験が必ず別の企業(yè)に共有され、成功するとは限らない。実際には、國(guó)際化の道には同じものはない。成功するには、多くの時(shí)間と投資が必要であり、消費(fèi)者を悟る能力が必要だ」と話した。ブランド製品とチャネルの多管斉下は1993年以來(lái)、彪馬は長(zhǎng)足の発展を獲得し、その中でブランドの內(nèi)包、製品の研究開(kāi)発とチャネルの発展理念を再位置づけ、重要な役割を果たした。ブランドの方面で、彪馬はスポーツを1種の生活態(tài)度として、終始“スポーツ生活”の理念を貫徹して、スポーツ、レジャーとファッションの要素をブランドの中に溶け込んで、その上多くの伝統(tǒng)の要素を受け継いで、最終的に伝統(tǒng)、スポーツ、科學(xué)技術(shù)の革新と新しい設(shè)計(jì)を基礎(chǔ)とするブランドの理念を形成します。製品の面では、「運(yùn)動(dòng)生活」を趣旨とし、スポーツ、生活の流れとファッション要素を製品シリーズに溶け込んでいる?，F(xiàn)在、サッカー用品、滑走路用品、ダイエットスポーツ用品などの核心製品ラインのほか、ゴルフシリーズ、オートバイシリーズ、水著シリーズ、ヨットスポーツシリーズ、都市活力シリーズなどの新製品ラインも開(kāi)発されている。製品の構(gòu)造上、靴類、服裝、アクセサリーの3つの種類が形成され、2006年には彪馬會(huì)社の総売上高の59.9%、33.6%、6.5%を占めた。彪馬は現(xiàn)在、世界40カ國(guó)以上でアウトソーシング方式で製品生産を行っている?，F(xiàn)在、中國(guó)は彪馬の世界最大の生産基地であり、製品が個(gè)性を失わないように、「私たちは今、主に選手ではなくコーチのようなものです。研究開(kāi)発者に十分な創(chuàng)作空間を與え、設(shè)計(jì)に多くの自由度を與えています。私たちの目的は革新です。しかし、私たちの目標(biāo)を達(dá)成するために、彼らが実行できることを確保しなければなりません。しかし、私たちの製品は喜んで新しい試みをする消費(fèi)者のために設(shè)計(jì)されています?！攻瑗廿?チェッツは言った。ルートの面では、彪馬は世界80カ國(guó)以上でスポーツ用品店、デパート、専門店を含む膨大な販売ネットワークを構(gòu)築した?，F(xiàn)在、彪馬は卸売、小売分野での協(xié)力を強(qiáng)化し、子會(huì)社を設(shè)立し、世界で合併戦略を採(cǎi)用し、新しい合弁會(huì)社を設(shè)立し、新しいパートナーを発展させている。異なるタイプとスタイルの製品に対して、彪馬は異なる販売ルートを採(cǎi)用して、自分が多元化の製品の開(kāi)拓を行うことができることを確保します。PPRの道を歩まない彪馬は現(xiàn)在、世界でドイツ、米國(guó)ボストン、中國(guó)香港の3つの地域本部を設(shè)立している。ヨハン?チェッツはこう言いました「我々の目標(biāo)は、世界の各市場(chǎng)に一流の管理チームを持つことであり、各地域のチームには非常に良い補(bǔ)助チームがある。地域のチームは現(xiàn)地の市場(chǎng)の特徴に基づいて、戦略面でグローバル管理チームの意思決定に協(xié)力し、同時(shí)にブランド理念が各地域の市場(chǎng)に効果的に伝わることを保証する。地方管理機(jī)構(gòu)は國(guó)際本部に問(wèn)題を報(bào)告し、我々の方法は下から上へ、上から問(wèn)題を細(xì)かくして解決することです。」日増しに多元化と速いリズムの産業(yè)発展の需要に適応するために、彪馬は次第に組織構(gòu)造を分散させる措置を取って、より弾力性と効率に富んだ組織を建設(shè)する。例えば、會(huì)社の指導(dǎo)層の構(gòu)造を拡大し、會(huì)社の意思決定効率を高めるために、彪馬は取締役會(huì)の管理層のメンバーと世界の職能部門の総監(jiān)を含むグループ執(zhí)行委員會(huì)を設(shè)立した。それに適応したのは、彪馬は実務(wù)的な4段階の企業(yè)発展戦略を制定した:1993年から、世界の業(yè)務(wù)を再編し、會(huì)社の財(cái)務(wù)狀況の改善に力を入れている。1997年秋から、市場(chǎng)普及と製品設(shè)計(jì)に力を入れ、研究開(kāi)発投入は売上高の2%から4%に向上し、市場(chǎng)普及費(fèi)用は10%から15%に向上した。2002年から、會(huì)社の長(zhǎng)期発展戦略を強(qiáng)化し、業(yè)務(wù)の健全な発展を維持し、利益を得る。2006年から、會(huì)社の管理システムをさらに改善し、企業(yè)の管理効率を全面的に向上させる。しかし、世の中は無(wú)常だ。2007年7月、彪馬は世界の有名な贅沢品グループPPR(フランスのピノ-春-雷都グループ)に持ち株された。PPRは株式公開(kāi)買収を経て、彪馬の62.1%の株式を保有している。そのため、プーマが買収合併された後の運(yùn)命が懸念されている。例えば、既存の発展戦略を放棄し、ハイエンドのファッション路線を変えるのではないか?！弗欹弗悌`、スポーツを中心とした位置づけは変わらない。もちろん、スポーツとファッションの位置づけ関係をバランスさせることもできるが、PPR傘下の高級(jí)贅沢品消費(fèi)ブランドの道を歩むことはない」。買収合併戦略について、ヨヘン?チェッツ氏は、「プーマはコア業(yè)務(wù)のコントロールを要求している。合弁會(huì)社では、プーマが主導(dǎo)的な地位を占め、持ち株権を持つ。もちろん、市場(chǎng)によってそれぞれ異なる狀況があるが、プーマの戦略を100%実行するには、市場(chǎng)資源をコントロールしなければならない。プーマの主要市場(chǎng)での成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)に基づいて、コア市場(chǎng)を効果的にコントロールすることが長(zhǎng)期的な成功の鍵である」と述べた。