靴の業(yè)界のマーケティングの新しい攻略：マーケティングの人材は“大きいです”を捨てて“小さいです”をつかみます。

プロのプロマネジャーを探して、プロのマーケティングチームを作って、上昇期にあります。

人材誘致のための「オリーブの枝」「上昇空間が狹くなり、職業(yè)が「天井」に觸れることが多くなりました。

これも圧倒的多數(shù)の職業(yè)のマネージャーが業(yè)界の共通の原因を転換するのです。

鋭い眼光と必死の精神によって、泉州第一世代の子供靴企業(yè)の主は鉄で一日を擔(dān)いだ。

しかし、不揃いなブランドが続々と上昇するにつれて、圧力も付隨してきて、“長兄が生産を管理します、2兄が財務(wù)を管理します、3弟がブランドを管理します”の家族式の管理はすでに風(fēng)雲(yún)変化の市場に受け答えすることができませんでした。

プロのプロマネジャーを求めて、プロのマーケティングチームを作って、上昇期にある子供靴企業(yè)は人材誘致のための「オリーブの枝」を頻繁に投げ始めました。職業(yè)向上を求めている一部の大人靴企業(yè)のプロマネジャーは速やかに「オリーブの枝」を受け取りました。

70%のマーケティング人材は「大きい靴」から來ています。

2007年、當(dāng)時はウォーデンカードのブランドのマーケティングディレクターをしていた羅正明さんは、率先して當(dāng)時盛んな発展期にあった成人運動ブランドから子供靴業(yè)界に飛び込んで、子供靴ブランドABCのマーケティングを擔(dān)當(dāng)しました。

子供用の靴の分野に入ったばかりの羅正明さんはちょっと慣れていません。「當(dāng)時の子供用の靴企業(yè)の多くはやはり粗放的な経営モデルで、マーケティングチームがなく、専門のルートがなく、商品の卸売りに頼っていました。」

しかし、このようなまだ規(guī)範(fàn)化していない業(yè)界こそ、羅正明が発揮する空間を與えました。

ABCに入ってから、初めて成人運動の専門システムを子供ブランドにコピーして成功しました。2007年、ABCの専門店は急速に拡張して、売上高は2006年の倍以上になりました。

2008年、羅正明の後で、現(xiàn)在萬泰盛のマーケティングの副総の陳炳高も1家の成人のブランドからあっという間に子供の靴の業(yè)界に入って、比較的に早いいくつかの“大きい靴”から“小さい靴”のマーケティングの人材に跳びます。

「比較的密集している『転職期間』は2011年に70%～80%の子供靴ブランドが成人ブランドからキャリアマネージャーを?qū)毪肥激幛俊?/p>

現(xiàn)在、ひねくれた犬が副総経理を運営する羅正明氏は言う。

紹介によると、現(xiàn)在泉州の子供靴業(yè)界で発展が速いいくつかのブランド、例えばABC、カル丁、登載を手伝って、小さいラクダ、大きい黃蜂、ひねくれた犬、萬泰盛などのマーケティング責(zé)任者はすべて成人のブランドから來ています。

特歩、361°などのラインのスポーツブランド。

もっと広い職業(yè)のプラットフォームを求めます。

上昇空間が狹くなり、職業(yè)が「天井」に觸れる。

これは羅正明と陳炳高が成人ブランドから離れることを選んだ理由です。

これはほとんどの職業(yè)マネージャーが業(yè)界を変える共通の原因でもあることは明らかです。

「大人のスポーツブランドの発展はすでに比較的成熟しており、一、二線ブランドは往々にして多くの多國籍企業(yè)から世界レベルのプロマネージャーを?qū)毪筏郡い瓤激à皮辍F(xiàn)地のマーケティング人材は強い手が林のような人材環(huán)境の中ですでに上昇空間に欠けている」

萬泰盛人力行政総監(jiān)の柯剣氏は言う。

大人のスポーツ市場の豊富な人材備蓄に比べて、児童靴業(yè)界の人材は比較的に不足しています。

福建省児童靴協(xié)會の陳樹青副秘書長は、「大靴」から「小靴」へのマーケティング人材の流れは、人材の「南水北調(diào)」プロジェクトであり、「大きな靴、大きい服と子供靴、子供服には一定の違いがありますが、人材の育成と市場のコントロールという點では共通しています。大人の靴服のエリートは子供の靴業(yè)界に新鮮な経営管理理念を持ってきます。」

「現(xiàn)在、子供靴業(yè)界で行われている主要な仕事は、精密化管理、チーム建設(shè)、地域市場、サンプル市場及び単一店舗の収益向上などです。大人のブランドですでにやったことがあります。これも大人のブランドでキャリアマネージャーが蓄積した経験と理念に離れられません。」

羅正明は稱する。

「気候風(fēng)土になじまない」というパターンを避ける

「

服は10年以上の発展を経て、競爭パターンはすでに成型しており、動作パターンもほぼ固定されている。

しかし、子供の靴は違っていて、春秋戦國の亂に直面して、群龍の首を奪われています。今の段階では、子供の靴企業(yè)がプロのマネージャーに提供できるプラットフォームはもっと広くなります。

陳さんによると、大人の運動ブランドの生産能力が過剰になるにつれて、業(yè)界は「ボトルネック期」に入り、2012年には、より多くの大人の靴と服のマーケティング人材が子供の靴と服の業(yè)界に移行するという。

しかし、このような広い範(fàn)囲の人材の流動に対して、陳炳高もその中に隠れて憂えることを見ます。

「リスクは二つの面から來ています。企業(yè)主の行き過ぎた『迷信』であり、一つや二つの職業(yè)のマネージャーを助けて企業(yè)の急速な発展を?qū)g現(xiàn)したいと思います。一方で、プロのマネージャー自身から來たものもあります。あまりにも急な功近利で、子供業(yè)界の特徴を十分に理解していないと同時に、大人のブランドの運営パターンをそのまま適用し始めます。」

「ここ數(shù)年から見て、確かにいくつかの“大きい靴”から來たマーケティング人材はとても成功しています。

例えば、2011年に子供靴業(yè)界に飛び込んだプロのマネージャーの中には、1年後に子供靴業(yè)界を離れた人が少なくないです。

羅正明氏によると、問題はいくつかの職業(yè)マネージャーが子供靴企業(yè)の資金力を考慮していないため、直接に大人ブランドのルートを利用して拡張モードとブランドの普及モードを拡張し、最終的に企業(yè)に不良な連鎖反応をもたらしたという。