赤とんぼ：スピードは差別化です。

これは目まぐるしい時代です。お客様のニーズは絶えず変化しています。彼らは個性化を追求し、ライフサイクルが短い、更新が早い製品を好みます。

レイギス?マッキンナは「時間競爭」の中で、新しい時期の顧客を「永遠(yuǎn)に満足しない」顧客と呼んでいます。

彼らはもっと多くの要求があるだけではなく、自分の考えを変えやすく、生活の進歩、機會の増加によって、彼らはますます満たされなくなります。

このような変化に対応するには、企業(yè)の唯一の戦略は迅速な反応です。

このため、アメリカの経済學(xué)者アイルフレッド?チャンドラーは「スピード経済」という概念を提唱しました。「お客様の様々なニーズに迅速に対応し、超過利潤をもたらす経済」という意味です。

赤とんぼの靴製造業(yè)は日常消費品業(yè)界に屬しています。業(yè)界全體が成熟期にあり、業(yè)界集中度が低く、競爭が激しく、顧客ニーズの変化が早いです。

スピードは満足度であり、スピードは差別化である。

注文書の実行をめぐって、赤とんぼは絶えずサプライチェーンの各環(huán)節(jié)の速度を上げて、サプライチェーン全體の迅速な反応を?qū)g現(xiàn)しました。

スピードは満足度であり、スピードは差別化して市場競爭の重要性を指摘するものであり、人々はIT業(yè)界を代表とする新経済、世界最大のネットデータ転送會社であるシスコシステムズのジョン？カンボス社長は新経済の中で「大きな魚ではなく、速い魚は遅い魚を食べる」と述べました。

シリコンバレーでは「速度は神、時間は鬼」という言葉が流行っています。

実は、伝統(tǒng)業(yè)界に屬するファッション日用消費品業(yè)界にとって、スピードは同じように重要です。

服裝の業(yè)界を例にとって、普通の國內(nèi)の服裝の企業(yè)は7億元を上回って深刻な在庫の滯積と価値を形成して、1歩進んで微利あるいは損失を招きます。

スペインのアパレルブランドZARAはスピードでアパレル業(yè)界の奇跡を創(chuàng)造しました。2003年、ZARAの年間売上高は46億ユーロ、利潤は4.6億ユーロでした。2003～2005年、ZARAの売上高と純利益の伸び率は20%を超えて、同類企業(yè)と鮮明に対照的になりました。

システムの最適化とサプライチェーンの「全體的な通過能力」を追求することで、ZARAは規(guī)模と利益の二重成長を?qū)g現(xiàn)しました。

ZARAは15日間で製品の設(shè)計、購買、生産から世界各地の専門店までの棚販売（國內(nèi)のアパレル企業(yè)は普通は30日間を超えます）を完成し、24時間以內(nèi)にヨーロッパの大部分の店に配送して、48時間でアメリカに到著します。72時間で上海と日本に到著します。

國內(nèi)の同業(yè)界企業(yè)に比べ、速度については「スピードは満足度、スピードは差別化」と注目が集まっている。

なぜスピードは満足度ですか？

私達は普段製品に時間と品質(zhì)、保証量を要求しています。その中の保証時間、保証量は速度です。

お客様とサインした注文書は期限通りに完成できないと、お客様は満足できないと思います。このような不満はスピードによるものです。スピードがないと満足度がないと言います。

なぜスピードは差別化ですか？

靴のデザインから言えば、直接にヨーロッパの展示販売に行ったらファッションの要素を吸収します。革新とも言えますが、中國市場から學(xué)校に來たのなら、私達は模倣としか言えません。

革新的なものは差別化されていますが、革新にはスピードが必要です。スピードも差別化されています。

外部資源を統(tǒng)合して、迅速で流暢なサプライチェーンアダム?スミスの「分業(yè)理論」とマーシャルの「規(guī)模経済理論」は、一代また一代の企業(yè)家に深く影響しています。しかし、今の市場経済は100年前と比べて大きな変化が発生しました。

「規(guī)模不経済」現(xiàn)象の発生をどう防ぐか？

赤とんぼはお客様の注文が早く満足できることを主なラインにして、自身の核心能力を強化する上で、外部資源の整合を重視して、オフショア開発戦略を成功的に実施して、急速なサプライチェーンを構(gòu)築して、規(guī)模の不斷の成長を?qū)g現(xiàn)します。

2001年、赤とんぼ開発センターを設(shè)立しました。2004年、中國皮革と製靴工業(yè)研究所、陝西科學(xué)技術(shù)大學(xué)、イタリアLARIOなどと連攜して、赤とんぼ研究センターを設(shè)立しました。

現(xiàn)在、會社の製品開発センターと科學(xué)技術(shù)実験室はデザイナーを50人以上持っています。

科學(xué)研究センターは相次いで14の特許技術(shù)を申請して、一連の機能靴、抗菌脫臭靴などの新製品の開発に成功しました。

國外では、赤トンボも研究開発の枝機構(gòu)を設(shè)立しています。第一時間で國際最新の流行色、副資材、ファッション要素などの情報を取得できます。これらの情報を製品設(shè)計に融合させて、革新的な製品を早く出して、企業(yè)の革新の核心能力を育成します。

2007年6月、赤とんぼは初めて中國皮靴業(yè)の提攜の觸角を海外に伸ばし、ベルギーのスニーカー技術(shù)研究開発企業(yè)アイズコンと正式に科學(xué)技術(shù)協(xié)力を行い、共同で運動靴を開発しました。

運動靴の発売は赤トンボの科學(xué)技術(shù)のファッションプロセスの中の一つのホームランで、未來の赤トンボの研究開発は科學(xué)技術(shù)のファッション概念をしっかりとめぐって、もっと高い品位、もっとハイテクの含有量、更にファッション的な赤トンボの靴を作り出して、赤トンボのブランドのために科學(xué)技術(shù)の革新の新鮮な元素を注ぎ込みます。

「オフショア開発」とは、赤とんぼと完成品のサプライヤーが協(xié)力している間に、直接に供給メーカーの設(shè)計を利用して、その長所は柔軟で、情報の幅が広いことです。

お客様の需要の個性化が日増しに強まるにつれて、市場がより多くのものを求めるのは製品のデザインであり、自主的な研究開発は技術(shù)、流行ファッションのリードを保証し、より多くの研究開発の核心能力の建設(shè)に集中しています。

現(xiàn)在、赤とんぼは毎年數(shù)千種類の新製品の中で、オフショア開発が3分の1以上を占めています。

製造面では、自主と外注を結(jié)合した生産モデル會社が溫州、広州、上海、重慶に自社の工場を建設(shè)し、中核生産として広州、溫州、晉江、成都に完成品調(diào)達基地を設(shè)立しました。

自主生産は大ロット生産と自主研究開発生産に集中しており、企業(yè)の生産環(huán)節(jié)の核心能力である。

オフショア生産は自主生産の「作業(yè)コスト」と「機會コスト」を効果的に削減することができます。

靴は季節(jié)的なファッション消費品なので、商品価値は時間が経つにつれて急速に減少します。

すべて自主生産を採用すれば、大量生産の生産サイクルが延長され、「作業(yè)コスト」と「機會コスト」が上昇する一方、一部の小ロット製品が放棄され、「機會コスト」が再び上昇する。

例えば、300元/ダブルの値段の商品が半月遅れたら、それ自體の「作業(yè)コスト」は2元ぐらい上がります。同時にこの靴の市場価格は下がります。200元になるか、売れないかもしれません。このように「チャンスの本」は100元を超えます。

また、一部の小ロット製品の生産を放棄したため、會社は追加の市場の「機會コスト」を支払わなければなりません。この部分のコストも100元を超えています。

赤とんぼはサプライヤの資源を統(tǒng)合して、サプライヤーと長期的な戦略協(xié)力関係を構(gòu)築します。一方で、彼らの長期的な業(yè)績を維持しています。一方で、私達の製品に提供された「時間保証、品質(zhì)保証、數(shù)量保証」にも信頼できる保障を提供しています。

？販売チャネルにおいて、自営と代理を結(jié)合した販売モデルを採用して、自営店は消費者に対して反応速度が速く、在庫を快速に処理することができます。同様に、自営店が必要とする投入が大きくなり、拡張速度が低下し、さらに良い市場機會が失われ、「機會コスト」が上昇します。

自営店の「放射線誘導(dǎo)、制御ルート、模範(fàn)教育、育成チーム」の役割を発揮するとともに、投入コストを低減するため、赤とんぼは1998年に「緑草計畫」を創(chuàng)設(shè)し、自営と代理を結(jié)合したチェーン専売工事を?qū)g施し、今までに4000余りの専売端末に発展しました。

自営と代理が結(jié)合した販売モデルは簡単に見えますが、運営はかなり困難です。その中の代理店の管理は特に難しいです。

赤とんぼは2000年から「サンシャインエンジニアリング」を?qū)g施して、市場の端末イメージの維持と向上を行います。

2004年に「青空システム」を?qū)毪贰①Y源発展の本業(yè)を集中して、五つのアップグレードシステム（思想アップグレード、チームアップグレード、組織アップグレード、ルートアップグレード、能力アップグレード）をスタートさせ、「速度と平和効果」を日程に引き上げ、スピードは差別化であることを強調(diào)し、精華を求めても大きくならず、盲目的な拡張を行わない。

赤とんぼは代理店の経営能力を高めるために努力して、絶えず代理店に高品質(zhì)の製品、優(yōu)良なサービスと公平な価格を承諾して與えます。代理店の管理を強化するために、赤とんぼは「四力」（凝集力、経営実力、店舗力）のモデルを代理店の総合評価基準(zhǔn)とします。

代理店の継続的な支援、サポートを通じて、赤トンボは最終的に代理店と利益を共有し、長期的、相互信頼の「ウィン」関係を確立しました。

上記のように、赤トンボは研究開発、製造、販売の3つの面で自主的な革新とアウトソーシングの戦略を?qū)g施しています。コア以外の業(yè)務(wù)を通じて、有限な資源と精力を企業(yè)の核心能力の建設(shè)に集中させて、速度を大幅に向上させます。

情報化建設(shè)は、情報の流れが急速に円滑になることを保障し、サプライチェーンの業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、タクトオーダー、物流の最適化、サプライチェーンの情報化サポートを短縮することは、サプライチェーンの反応速度を加速する4つのキーポイント戦略である。

四つのキーポイント戦略は全體として欠かせないものです。情報化は各段階で重要な役割を果たしています。研究開発、製造、販売ルートの各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)の発展は情報化の支えとなります。

赤トンボは2000年にある大學(xué)の科學(xué)研究機関と協(xié)力して実施した販売システムが赤トンボを5年間以上支え、會社の業(yè)務(wù)向上に大きな貢獻をしました。

5年の発展はITシステムに対して絶えず新しい需要を出しています。すでに流通システムが業(yè)務(wù)上の表現(xiàn)に力を入れています。將來の発展を支えることができません。

そのため、2005年には赤とんぼとAMTが手をつないで、IT企畫コンサルティングプロジェクトを展開しました。

このプロジェクトは赤とんぼに未來3年間のIT建設(shè)の青寫真を提供しただけでなく、赤とんぼの「ピラミッド」業(yè)務(wù)パターン、流れ診斷を分析した上で、赤とんぼの「製品の季節(jié)輸送をメインラインに」という管理思想を提出しました。

シーズンは販売普及を中心とした企業(yè)全體の業(yè)務(wù)運営のサイクルです。

製品の季節(jié)管理の主な対象は製品注文で、主な執(zhí)行者はサプライチェーンのマーケティング、研究開発、供給部門です。

業(yè)務(wù)の特徴を結(jié)び付けて、赤いトンボの製品の四半期の運営は六段階に分けます。需要分析、製品開発、審査注文、製品組織、販売普及、総括審査。

2需要分析段階のマーケティング部門は、內(nèi)外の情報を分析し、年度の製品需要要綱の指導(dǎo)の下、各製品の四半期の製品需要計畫を確定し、研究開発部門の四半期の製品開発計畫に參考を提供する。

2製品開発段階の研究開発