李寧社員の費用は明らかに同業者より高いですが、理想がないです。

張志勇氏は行政総裁を退任し、宣言した。李寧二年間続いたブランドのリフォーム運動が失敗しました。

2010年には、張志勇主は大膽なブランドのリフォーム運動を実施しました。20年間続いていたLOGOを交換することを含み、広告用語の「すべての可能性がある」を「変化を発生させる」に変え、顧客グループに対して新たに位置づけ、「90後」の人々をロックしました。

この運動の結果、李寧會社の財政報告はますます醜くなりました。李寧2011年年報によると、會社の営業収入は約89.29億元で、同5.80%下落した。純利益は3.86億元で、同65%減少した。比較安らかに踏みつけるステップ、361°とピッカーなどの競爭相手の純利益はそれぞれ17.30億元、9.66億元、11.33億元、7.80億元で、李寧は下位にランクしています。

しかし、前の李寧會社の管理職は「営業の失敗ですべてを隠したら、李寧はずっと下り通路に沿って歩いていく」と話しています。彼はコスト問題、ルート構築、管理が粗い、取締役會と管理チームの間の関係など四つの問題が一緒に李寧の今の狀況をもたらしたと考えています。

実際、企業の創始者として、集団執行主席として、李寧はすでに李寧會社の多くの問題を予見しました。外部の環境があなたを圧迫したら、あなたがします。少し調整しても根本的な問題は変えられません。」

　　用水路コストの痛みと

上記の元管理者によると、李寧會社のコストコントロール問題は、ずっとこの會社の利益表現を制約する肝心な問題であるという。この問題は內部に長く存在し、多くの非難があるが、過去數年間、解決されていない。

李寧2011年年報によると、従業員と営業費用などのコストにおいて、李寧會社はすべて同業者の先頭に立っています。従業員の費用を例にとって、年度の売上高はわずか0.3億元しか違いませんが、李寧會社の従業員の費用は営収比8.7%を占め、安踏の比率は8.5%を占めています。

注意したいのは、李寧會社の2011年末までの従業員數は4180人で、安らかに11500人です。安踏の全體の従業員の中で、大量の工場従業員を含んでいますが、李寧會社の従業員の費用は明らかに安踏會社より高いです。

また、広告とマーケティングの費用を含めて、李寧會社も國內の同業者の中で第一位を占めています。2011年報によると、李寧會社の営業費用は売上高の17.6%を占め、安踏會社の13.7%を上回っている。

上記の元管理者によると、研究開発から販売まで、サプライチェーンの各環節において、李寧會社はコストが高すぎる問題が存在しています。

コストコントロール以外に、ルート構築は李寧會社の収益に影響する致命的な要素と考えられています。李寧會社は発展の過程で、ずっと2つの會社が外の「軽會社」の発展モデルを堅持しています。李寧の主な競爭相手は安踏會社で、垂直一體化のコントロール生産と販売のモデルを堅持しています。

李寧會社の元従業員は「安踏のモードは鈍重に見えるが、今の市場環境から見ると、コントロールできるチャネルは、企業の研究開発、生産と販売の運行により効率的に協力できる」と話しています。

業界在庫の増大問題が顕在化した後、李寧會社の暴走ルート問題が顕著になった。張志勇さんは一回のインタビューでルートについて話しましたが、殘念ながら、お客さんが注文を考えている時、家賃が30%上昇し、従業員の給料が20%上昇するという問題があります。

　「上の階の建物」が壊れましたか？

李寧會社が明らかにした問題の背後には、李寧會社の発展に影響を與えた更に深い原因も明らかになっています。

前の李寧の重要な職能部門の人士は「前の李寧は理事長から従業員まで理想的であり、この理想は凝集力を形成することができる。でも、今の李寧の従業員は理想がありますか？本當に分かりません。」

もう一人の離職した李寧中層も「心を一つにして使う」という感じで、2010年以降に急になくなってしまいました。固有の審査制度はもう堅持しなくて、かえって「人によって動く」やり方で、會社の執行と昇進を決めることができます。

これらの企業文化と核心価値観に関する評価は、前述の李寧會社の元管理者によってまとめられました。部門間の協力能力が低いと同時に、みんなの本位主義が重く、仕事の効率が低下している。

しかし、前の幹部も、李寧の問題は精密化管理があまりにも前に進んでいて、多くの部門を増やして、コストの増加をもたらしていると考えています。同時に、主流文化の希薄化ももたらした。彼が去ったのもここからです。

このほか、取締役會と管理層の間の摩擦問題も、李寧會社の管理上の悩みを引き起こしました。前述の李寧関係者によると、會社は標的を選んで安心して、また標的Kappa（服裝ブランド）に対して、取締役會と管理層の間で意見の衝突の結果だという。

また、この関係者によると、張志勇氏は李寧會社の効率的な走りには同行できないということで、ずっと気にかけていて、內部効率を向上させたいと思っています。しかし、彼は會社の大株主ではないので、多くのことは取締役會の制約を受けています。もう一人の元従業員は、會社の戦略は正しいと思っていますが、戦術的には実行が良くなく、授権が足りないという問題がありません。

李寧は最近アテネでも「極端な人ではないので、半歩下がって、チームも半歩下がるというメリットがあります。冷靜に調整でき、悪いところは慣性がますます大きくなります」とコメントしています。{pageubreak}

　李寧のあがき

いかなるモードにとっても、王になって敗れる。李寧のもう一人の元従業員は「これまで李寧は偉大な企業だと思います。」これはあるいは多くの李寧に好感を持つ従業員を代表する見方です。李寧會社自身も確かに変えたいです。

李寧本人は未來の変化について態度を明確にしており、會社の調整の方向は現在確定しており、調整には一年か二年の時間が必要だと述べている。

具體的なやり方について、李寧は「効率を私たちの最初の調整動作とします。第二に、私たちのビジネスモデルを調整し、ビジネスモデルは組織構造の変化、機能、技能の変化に影響します。これらのものは全部今から歩いていく1、2年の間にします。

実は、今年1月下旬に、李寧會社はすでに資本面で力を入れて、株主構成の最適化に努めています。當時、李寧會社はアメリカのプライベートファンドTPGとGIC（シンガポール政府投資有限公司）を導入し、合計7.5億元の戦略投資を行っていました。2月に、組織構造と人的資源を適切に調整し、企業の運営効率を高める。

7月5日、李寧會社はテキサス?パシフィック?グループ（TPG Capital）のパートナーである金珍君が執行副主席を務め、內部事務と運営を擔當すると発表しました。

李寧の改革措置について、金珍君はまずコストをコントロールし、より多くのお金を新たな協賛と投資に投入できると表明しました。この方面の仕事はもう始まりました。次に、商品の構造を合理化し、売れないものを減らすことです。今年の會社の最大の目標は在庫の整理です。