挑戦に直面して、中國の道はどこにありますか？

中國の製造はここ數年、前人未到の挑戦に直面しています。

中國製の道はどこですか？

中國が未來の発展経路を作るのはどうですか？

中國は本當の世界的な企業を生むことができますか？

どの業界でいつですか？

その技術、システム、ブランドと経験、そして既存の子會社の分布を、新興國中國企業のコスト革新の優位性と結びつけることができますか？

この組み合わせは世界的な競爭の中で無敵の力であるべきです。

誰が先にこのような優位を創立して、誰が最も未來の産業の発展を牽引することができます。

このような高いところを攻略するために、多國籍企業は中國での拡張を加速し、中國企業は世界的な拡張を加速し、購買と連盟もますます普遍的になります。

中國企業の今後10年間の最大の発展機會は、統合?革新の戦略を用いてヨーロッパ、日本の細分市場にまたがるステルス優勝である。

これらのステルス優勝は次の段階における中國企業の統合?革新の主な目標である。

商業學院の教授を擔當している長年の中で、最も多く聞かれたのも最も根本的な二つの問題です。多國籍企業からの質問は価格戦はいつ中國で頭ですか？

中國企業の質問は、価格競爭の泥沼からいつ出られますか？多國籍企業の超過利潤を享受できますか？

私はいつも満足のいく答えがない。

ある日まで、私は教室で口をついて出ました。実は両方とも夢を見ています。世界全體で根本的な変化が発生しています。多國籍企業の過去のようないい日は二度と來ません。

世界の経済構造は根本的に変化しつつある。

巨大な金融資本と人的資本の世界での大きな流動性のため、いかなる技術革新がもたらすことができる模倣障壁と獨占利益は急速に減少しています。

同質化の競爭に対して、低コストはいかなる企業が競爭に參加する必要條件になります。

中國企業の臺頭は世界競爭の殘酷さを新たな高度に押し上げた。

結局、私達が解決したいのは未曽有の難題です。14億人の生活水準を全面的に高めて、200年の努力を経て、最後に彼らを工業化時代に持ち込みます。

インドなどの國の加入はこの問題をさらに拡大しただけです。

中國企業であれ、多國籍企業であれ、新しい競爭の殘酷さを正視しなければならない。

新しいゲームのルールをいち早く悟り、新たな競爭環境に適したコアな能力を育成することで、次の競爭を主導することができる。

「中國竜」の比較的優位な経済構造のもう一回のグローバル根本変革は20世紀最後の20年に現れました。情報革命は世界を平和にしました。

技術、資金、人材は過去の障壁を超えて、本格的なグローバル流動を開始し、産業は全世界のレベルで分業が可能になる。

歴史の偶然かもしれません。世界で一番人口の多い中國は同期に改革と開放を始めました。30年足らずの間に世界の工場になりました。

中國は20世紀中ごろの日本、韓國の経済成長の道と似ていますが、國土と人口規模の違いと開放的な世界経済環境のため、中國の臺頭が世界の衝撃に対してはるかに近いものと比べられます。

初期において、中國の競爭力は低コストの加工能力と規模の優位性を表しています。

しかし、世界がますます平和になるにつれて、中國は獨特なコスト革新能力を形成し始めています。

このため、中國の臺頭は短い偶発的な事件ではなく、持続的な歴史過程である。

いくつかの他の発展途上國とは違って、中國は今回のグローバル化の波から利益を得て、その駆動力になります。

中國は価値のある研究開発の基礎があり、安価な研究開発技術の人材が多く、現在は研究の最前線に立ち、管理能力が比較的強い「海帰」の力と結びつき、この三つの獨特な組み合わせは巨大なエネルギーを放出しており、次の段階で中國企業の技術突破の基礎を築いている。

それ以外に、中國市場は急速に成長するだけではなくて、その上多くの特殊性があって、ある意味中國企業の発展の天然の港灣を構成して、中國企業に先に根拠地があることができて、ものをしてきて、更にゆっくりと外に浸透します。

これらの天然の根拠地は、弱い中國企業の早期発展に極めて重要である。

中國の特色がある巨大な本土市場は中國企業の差別化競爭の可能性を提供しました。

中國のローエンド市場は巨大で、企業に規模の効果と利益を形成する可能性があります。同時に市場の幅もとても大きくて、ほとんどローエンドから最高級まであります。このように企業に多くの新しい能力を鍛えさせます。多様化製品の供給能力、複雑なルート管理能力などです。

このような環境は厳しい市場競爭の中で生き殘る中國企業に強い攻撃力を備えています。

コスト革新で全世界の競爭パターンを覆し、中國の企業はコストをかけている。

もし、中國企業の最初のコスト優勢は、安価な労働力と規模効果、及び市場が整っていない時に、人為的に低くて歪んだ資源の低価格から來ています。

低コストの方式で技術革新を行い、技術革新の方式でコストを削減することが未來の世界競爭の核心となる。

自主的に革新するのはすでに中國の國家戦略ですが、中國企業はオリジナルの基礎技術の研究開発までまだかなりの距離があります。

中國の自主的な革新、より現実的なパスは、アプリケーション技術の革新によって、コストパフォーマンスが飛躍的に実現されます。

より高い投資リターンを獲得するために、國際市場のベテランのプレーヤーたちは高い価格でお金を払いたい一部の市場だけに新しい技術を出して、次第にこの技術を価格の低い規模の市場に移します。

しかし、グローバル化は新興國の中國企業に大きなチャンスをもたらし、ハイテク技術を使ってコストを削減し、大衆市場が今求めている各種商品の経済価値を大いに高めました。

彼らのコスト革新はベテランのプレイヤーが超過利潤を得る能力を遮斷し、ハイテク技術を大衆市場に導入することを加速させた。

最も主要な競爭は中國市場でよく見られます。中國企業は絶えず低端からハイエンドに向かって歩き、多國籍企業は絶えずハイエンドから下の方に浸透しています。彼らは中端市場で短兵戦をして、成敗を決定する要因は価格性能比です。

コスト革新は世界の競爭パターンを覆す。

私たちは次のケースから曙光を見ました。ますます多くの中國企業がこの軌跡に沿って前進しているのを見ました。

彼らの中には多くの世界的な企業が現れます。

革新的なハイアールを統合します。勝ちは隙間の間で一つの高くない起點から出発します。ハイアールは過去の革新能力を統合して、グローバルな設計と研究開発を統合して、最終的に転覆性の革新の実力を形成します。

さつまいもを洗濯する洗濯機から、洗剤を使わない洗濯機まで、居酒屋や機の冷蔵庫まで…

ハイアールは洗濯機のモデルを何度も複製して、市場の獨特な需要を細分化して、全世界の資源を統合して、最終的に強大な実力を形成しました。

洗濯機の発展経路はハイアールの成功モデルを際立たせている。

他の製品でもハイアールはこの方法を使って國際市場に進出しています。

その理論は隙間を通ることです。薪を割るように、ここで割ります。そこで割ります。

これはハイアールの海外進出の中で、隙間市場から主流市場に進出する考えです。

ハイアールのモデルには三つのポイントがあります。

?非技術的な革新システム化は非常に重要であり、革新はアイデアだけに留まらず、持続可能性があり、組織、文化、體系、能力の全面的なサポートが必要である。

?現地の機會をとらえ、世界で資源を統合する。

ハイアールはこの三つの點を合わせて、このモードを統合革新といいます。

十分に競爭しています。そして、みんなが何の隙間もない市場で、ハイアールは驚くべき業績を作り出しました。この業績の支えは統合革新です。各技術はすべて既成のもので、すべてのものはハイアールの獨創ではありません。でも、それらを結合する方法はハイアールの獨創です。

革新的な戦略を統合することは、中國企業の今後10年間の急速な競爭力の向上に非常に適しており、全面的に參與し、世界的な産業構造の進展を主導していく。

総合國力、教育科學研究の基礎體系などの要素の制約のため、中國企業はオリジナル、ハイエンド、先端の技術分野で突破しなければならない。

中國企業の発展は、今後10年間の主要な目標はまだマイクロソフト、Ciscoなどのアメリカ企業を代表とする大投資、大産出、ヘアスタイリング企業に発展することではない。

中國企業の今後10年間の最大の発展機會は、統合?革新の戦略を用いてヨーロッパ、日本の細分市場にまたがるステルス優勝である。

これらのステルス優勝は次の段階における中國企業の統合?革新の主な目標である。

30年間の努力を経て、中國企業は技術、人材、資金、産業理解の面ですでに大きな発展を遂げました。

技術のハードルを突破すれば、中國市場の安価な研究開発能力を利用して、迅速に技術を改善し、向上させることができます。同時に中國の人力コストと大規模な製造の優勢を利用して、製品の価格を大幅に下げます。

製品の価格が大幅に下がると、新しいユーザーを引き付け、小さな細分利基市場をかなりの規模の主流市場に変えます。これによって、中國企業の大規模な製造の優勢をさらに発揮して、一つ一つのステルスチャンピオンは市場競爭から撤退せざるを得ません。

これは第一歩です。

中國企業は中低で十分な規模を達成した後、比較的標準化されたプラットフォームにおいて、モジュール化された方式で大規模注文をして、これらの分離された細分市場を逐次打開し、最後にネットを盡くします。

大規模オーダーメイドは研究開発プラットフォーム、技術プラットフォーム、製造プラットフォームとマーケティングプラットフォームを共有できるので、そのコスト優勢は元々のステルスチャンピオンが想像できないものです。

これは根本的に全世界の産業競爭の基礎を変えます。

これは革新戦略とグローバル産業統合の中國企業に対する最適な結合點です。

ハイアールの薪割りの理論はこの道理です。

中集集団の中國的成長もこの戦略の完璧な現れである。

しかし、革新戦略を統合することはバックグラウンド管理に対する要求が高く、システム全體がシステム化、反復化、規?；扦毪嗓Δ虼_認することが重要である。

これは革新を統合して実行できるかどうかの鍵です。

同時に、資源が依然として不足している新興の多國籍企業として、中國企業は世界の統合資源に立腳しなければならない。

プロセスイノベーション比亜迪：機械を人の生産ラインに変えると何千萬元もかかります?，F金は350萬元しかないです。資金も技術もない企業はどうやってスタートして生きてきますか？

中國の電池メーカー、比亜迪の答えは、生産ラインを作り、機械を中國の最も欠けていない要素に還元する――人です。

プロセスイノベーション戦略の核心は、成熟した技術をどのように創造的に利用するかであり、肝心な點は生産プロセスにおけるイノベーションである。

比亜迪は経典の事例で、最も特徴があるのは資本不足の劣勢の下で、プロセス改造を利用して、電池製造という資本が密集している産業を労働集約型産業に変えて、技術と中國の比較優位――労働力を最大限に結合して、外國の競爭相手が及ばないコスト優勢を獲得して、迅速に市場シェアを獲得しました。

第二の利點は、私たちは柔軟な生産プロセスを持っていますので、比較的速く、低成地で多様な品種を作ることができます。

比較的に低いコストを使って、小さい歩は多く調整して、取引先の個性化の需要を満たします。

これは後に発見された付加的な利點である。

半自動、半人工の生産プロセスは、実際にはフレキシブル生産において大きな優位があり、大規模注文の要求を満たすことができ、お客様の個性的な要求を満たすことができ、大規模生産の低コストを実現することができます。

攜帯電話業界の競爭は非常に激しく、バッテリーメーカーには迅速な反応が必要で、モデルも多様で、コストも安い。

これはまさに比亜迪がこの産業の急成長の重要な原因です。

多國籍の巨人との価格性能比の戦いで、比亜迪は10年足らずで優勝しました。この先天不足の新入行者は、世界の電池業界のトップになりました。

長い目で見れば、流水線を通じて行われるイノベーションはますます難しくなります。中國の人件費は絶えず上昇しています。環境保護、資源に対する関心はこのようなパターンに衝撃を與えます。

しかし、この時間帯は短期間ではないかもしれません。8年、10年、さらに長い期間に存在するパターンです。

このような戦略革新競爭の優位性が一番大きいのは、生産ラインが半自動化できる機械製造です。