福建省派靴アパレルブランド企業の3戦略ポスト五輪時期に対応

2012年のロンドン五輪では、「メイドインチャイナ」は2008年の北京五輪のように金を奪うシーンはなかったが、「CHINA」の姿は隨所に見られた。さて、試合が終盤に入り、ロンドン五輪の余熱も徐々に下がっていくだろう。そこで、「ポストオリンピックの時期」に、その協賛ブランドは広告宣伝費を狂投し続けるのか、それともズボンのベルトを締めて沈殿させたり、弱気な市場に効果的に対応するために効果的なマーケティング手段を取ったりするのか。この現実的な問題は福建省の靴類に置かれているアパレルブランド企業の前。

戦略1：

デザインマーケティングで忠誠度を勝ち取る

周知のように、「スター代弁」は晉江を中國のブランドの都にし、「スター代弁」は福建省の多くの靴服、食品企業の鳴り物入りの知名度をある程度達成したと言えるが、クレイジーな「スポーツ協賛」のように、福建省の多くの靴服、食品企業の知名度をある程度向上させると同時に、その名譽度を勝ち取った。2012年ロンドンオリンピック中國オリンピック委員會が指定した唯一の皮具サプライヤーとして、アモイ策楽実業有限公司の馬博毅社長は、デザインマーケティングはブランドのために忠誠度を最大限に獲得すると述べた。

前回の北京五輪を通じて、「デザインマーケティング」モデルのありがたみがはっきりと見えてきた。イメージキャラクターの劉翔のリタイアは、ナイキ、オコン、平安、上海通用、伊利などの大物が間に合わず、面目を失った、Adidasは北京五輪のメインスポンサーである「スポーツ協賛」に13億を投入したが、丹念に作られた五輪テーマの広告の主人公が「呪われた」という悪名を得たため、ブランドの知名度を欠くことなく、名譽度と忠誠度を高める必要があるアディダスにとっては、少し期待に反している。

「ブランドの基礎は製品であり、製品の源はデザインである。どのブランドも製品を利用して獨自のブランド文化を消費者に伝えている」と、數十年の靴ブランド運営経験を持つ馬博毅氏は、ある企業はハイエンドの優秀な研究開発設計者とそのチームだけが獨自の個性的な製品を作っていると述べ、消費者を引き付けることができます。これは、消費者が優秀で成熟したブランドであるかどうかを判斷するための指標となっている。

戦略2：

効率性の向上キャッシュ?フローの安定化

現在、スニーカー業界もアパレル業界も深刻な製品同質化と価格戦に陥っており、この2つの要素の共通作用の下で、消費の弱さは避けられない。福建省紡績服裝輸出基地商會の責任者は、経済が上向きになると、企業のルート運営への巨大な投資は販売の伸びで相殺できると指摘した。

しかし、消費の低迷期には、チャネル運営への投資の多くが固定費に屬しているため、販売の伸びが抑制されると、すぐに企業の収益水準に影響を與えることになる。同時に深層的には、これは企業のチャネル運営モデルの変更を要求することもあり、消費が低迷している時期には企業がチャネルをより精緻化した運営と管理制御を行う必要があり、これは企業にとって大きな挑戦である。

李寧を例にとると、2012年第1四半期には2桁の下落幅に遭遇したが、その根源は高在庫の消化待ちとルートの無力にある。それに比べて、アンタン、特歩國際、361度、ピケの表現は比較的に良い。

そのため、內部運営を強化し、経営コストを下げ、効率を高め、キャッシュフローを安定させ、市場基盤を強固にすることは、消費が低迷している時期に企業が修練しなければならない「內功」である。同責任者は、消費が低迷している時期は企業が転換を行う時期であることが多く、アパレル業界を例に、一部の企業はH&M、ZARAなどのファストファッションアパレル企業のように転換を試み、研究開発への投資を増やし、生産サイクルを短縮し、製品の更新速度を速めたいと考えている、他の企業では、ブランドの評判を高め、製品の研究開発に力を入れ、より早く新製品を発売したいと考えている人もいれば、より多くの専門人材を誘致し、消費者に対して市場調査を行い、製品とサービスを的確に開発したいと考えている人もいます。

戦略3：

メーカー一體で端末管理を強化

では、消費低迷による苦境をどう乗り切るのか。馬博毅氏は、「ポスト五輪時代」、企業が消費の弱さを突破するための重要な手段の一つは、消費ニーズを徹底的に洞察し、細分化し続けることで差別化を実現し、その中からより大きな青海を掘り起こすことだと考えている。1つの有効な手段は、企業が異なるサブブランドを通じて異なる細分化された消費需要に対する有効な「占有」を実現できることである。

しかし、端末建設の花々の中で、コストの上昇と軟調な消費により、端末建設は企業の「切り札」から企業の重い「負擔」に変わった。そのため、靴企業はこのような粗放型ルート運営の局面を変え、メーカーの一體化協力を強化するとともに、端末の制御を強化しなければならない。具體的には以下の3つの方面から著手することができる：

まず、メーカー間の「囚人のジレンマ」を打破し、重點的に代理店の會社化運営システムの構築を推進しなければならない。代理店は組織システム、チーム配置と管理システムの上で比較的にシステム的な運営システムを構築し、企業の関連組織システムと管理システムと整合し、それによって雙方の間の一體化協力を実現しなければならない。

次に、従來の粗放式の地域市場開拓モデルを変え、精耕に焦點を當てた運営システムを構築し、地域市場に対して目的、計畫、ステップのあるシステム化開拓を実施し、それによって地域市場の成功率を高め、強固な戦略根拠地を構築し、ブランドの拡張のために市場基盤を打ち固め、市場競爭に効果的に対応しなければならない。

再び、標準化された端末店舗販売モデルを抽出し、代理店、加盟店、直営店舗の単店経営業績を保障し、それによってルートの急速な拡張を実現しなければならない。これは靴企業が最も弱く、難易度が最も高いと同時に、最も向上する空間の一環である。