ダフニの単一からマルチブランド革命の成功

　　平価戦略が単品第一を達(dá)成する神話

　　ダフニ正真正銘の臺灣系企業(yè)です。陳英傑の母親の家族は臺灣の靴業(yè)界の舊家で、叔父の順大裕理事長の張文儀は家族企業(yè)の三豊靴業(yè)を経営し、余分な在庫を消化するために、1990年に月桂の女神「ダフネ（DAPHNE）」の名を取って、大陸でブランドを自発的に作った。

家族に大切にされているため、陳英傑後継者として栽培されたが、ダフネ?インターナショナル?ホールディングスの前身であるヨンエン?インターナショナルの大陸事業(yè)を引き継いだのは、會社の最盛期だった。當(dāng)時(shí)ダフニは運(yùn)営が危機(jī)に陥り、店は古く、デザインは古く、割引セールばかりしており、従業(yè)員の流動率は高かった。目上の人は若者に手を放してもらい、會社の大陸ビジネスを泥沼から引きずり出したいと思っている。

1999年、危機(jī)に瀕していた陳英傑はダフニを再配置し、ブランドロゴと店の裝飾スタイルを変え、再出発したダフニは起死回生を始めた。

それと競爭しているのは、発展経路が少し似ているもう一つの女性靴ブランドの百麗だ。同じく代工でスタートし、同じく1990年代初めに自分の婦人靴ブランドを発売し、同じくデパートにコーナーを開設(shè)して大陸市場の第一歩を踏み出した。このような多くの共通點(diǎn)を持つ2つの企業(yè)はしばしば比較の対象となっている。しかし、その後の成長途上では、2つの企業(yè)は大きく異なる特性を示している。

陳英傑の言葉で言えば、百麗は婦人靴業(yè)界の「ベンツ」、ダフネは「トヨタ」になる。ミドル?ハイエンド路線を歩む百麗とは異なり、陳英傑は大衆(zhòng)の流行に位置づけられた平価戦略を取っている。

価格帯では、ダフニ婦人靴の平均価格は200?300元で、ほぼ百麗の半分である。チャネル端末では、百麗メインモールやショッピングセンターとは異なり、ダフニ氏はたいてい街角店のモデルを採用している。

デパートとの交渉で発言権と価格決定力を身につけるために、百麗グループを買収合併と代理の手段を通じて多ブランドの「靴帝國」にした?，F(xiàn)在、百麗傘下の自社ブランドには百麗、天美意、TATA、思加図などが10以上含まれているが、百麗はBata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、エル、Merrell、Caterpillarなど多くの海外ブランドの國內(nèi)代理店でもある。このように多くのブランド資源は百麗に強(qiáng)い発言権を持たせ、多くのデパートは等級を高め、品數(shù)を豊富にするために、割引の賃貸料で百麗を入居させることが多い。

一部の高級ショッピングセンターでは、「客単価」が低く、デパートの家賃が年々上昇しているため、數(shù)年前から高級デパートから撤退し、自分の専門店に重點(diǎn)を置き始めたダフニの姿を見るのは難しい。

米國TPGの投資を得て、ダフニ氏は直営店の拡張速度を高め、加盟店の成長速度を減速させた。データによりますと、現(xiàn)在ダフニ?グループの中核ブランド「ダフニ」と靴箱ブランド「Shoe box」は4547の直営店を持ち、前年同期の3918室から629店増加し、増加幅は16.05%に達(dá)したということです。加盟店では、ダフニのコアブランドは1055店で、前年同期の984店から71店増え、伸び率は7.21%にとどまった。ダフニ氏によると、今年は「ダフニ」と「Shoe box」の小売店を700店追加し、新規(guī)小売店はすべて直営店となる。

ダフニ氏は長年大衆(zhòng)市場を続けてきたが、これはまさに百麗、土曜日などの中高級路線を歩むブランドのカバーが不足しているところだ。大衆(zhòng)化された市場の位置づけにより、ダフニ氏は街の舗裝の形で消費(fèi)者に接近し、百麗との正面対決を避けることをより多く選択した。また、ダフニの店舗はダフニのブランドだけを提供しており、ブランドの忠誠度を育成するのに役立ちます。

しかし、消費(fèi)者の好みが多様化している時(shí)代、特に女性消費(fèi)者は、あるブランドの販売を完全に彼女たちのブランドロイヤルティに託しているとしたら、少し無邪気ではありません。

平価の道を歩んでいるにもかかわらず、ダフニの利益率は悪くなく、その利益率を支えているのは販売量だ。ダフニ氏の昨年の業(yè)績によると、傘下製品の平均価格は206元だったが、全體の粗金利は61%に達(dá)し、百麗氏の昨年の69%と大差がなかった?，F(xiàn)在、ダフニは毎年2000萬足を超える女性靴の販売臺數(shù)を誇り、國內(nèi)市場で最も販売されている女性靴ブランドとなっている。

ダフニの平価戦略を支えることができるのは完全な産業(yè)チェーンだ。婦人靴業(yè)界では、ダフニ氏は製造、設(shè)計(jì)から端末まで産業(yè)チェーン全體を販売する數(shù)少ない企業(yè)の1つである。

ダフニ氏は「非真皮材料」を大幅に採用し、材料コストを大幅に削減し、低価格で製品を発売するのに便利であることが分かった。結(jié)局、女性の靴に対する忠誠度は低く、低価格市場では価格が最初の戦術(shù)であることが多い。ダフニは大陸に3つの生産拠點(diǎn)を持ち、ほとんどの製品は自社の生産拠點(diǎn)を通じて生産されている。

規(guī)模の生産を確保するために、ダフニ専門店1軒のうち50%の製品は會社が統(tǒng)一的に注文し、統(tǒng)一的に生産し、他の50%の製品は専門店が自主的に選択することができ、各専門店の差異性を確保することができる。大規(guī)模生産は集中購買によって購買コストを下げることができ、自社工場は供給時(shí)間と品質(zhì)の面で陳英傑を余裕を持たせることができる。

また、ダフニには異なる靴部品を生産する工場が8カ所ある。ほとんどの靴関連部品は完全に自給自足で生産できる。ダフニはすべての原料調(diào)達(dá)を統(tǒng)合し、強(qiáng)力な価格交渉能力を持っている。購買品目と購買量の集中により、生産コストを削減する。

デザインの一環(huán)として、ダフニはほとんどの女性靴企業(yè)のように買い手を通じて外來デザインを購入するのではなく、自分のデザインチームに頼ることが多い。大量生産による製品の出荷遅延の不足を補(bǔ)うため、ダフニ氏は特別に個(gè)別シリーズを設(shè)計(jì)し、市場の注目を集めている。しかし、ダフニの設(shè)計(jì)理念の大部分は大規(guī)模生産の需要を満たすためである。

ダフニのデザイン理念は少し「モジュラー化」の概念に似ている。ダフニの婦人靴の圧倒的多數(shù)は「ベーシック」を主とし、流行やファッション要素は多くなく、大部分の婦人靴の金型は通用するが、靴の表面に小さなアクセサリーや異なるデザインを追加することで差別化を満たすことができる。ダフニが「平価」戦略の下でも業(yè)界で認(rèn)められた利益率を得ることを保証する。

　　多くのブランドが出撃しても百麗を揺るがすのは難しい

平価戦略と街舗裝モデルはダフニを単一婦人靴ブランドの狀元にし、ミドル?ハイエンド路線を歩む百麗は多くのブランド資源のトップブランド群の狀元の光輪に頼っている。しかし対照的に、ダフニ氏は長期的な安定成長を創(chuàng)出する上で、明らかに動力が不足している。

UBSの2008年の報(bào)告書によると、百麗は靴市場の販売価値をリードし、その強(qiáng)化された経済規(guī)模と多ブランド戦略は長期的で安定した成長を創(chuàng)出するのに役立つという。評価の面では、ダフニ氏の方が魅力的だが、しかし、より多くの業(yè)界リスクに直面し、市場資本が小さく、経済規(guī)模が低く、小売ネットワークが小さく、多ブランドが不足し、新規(guī)事業(yè)に不確実性がある。UBSは、國內(nèi)市場の開拓において、百麗はダフニより明らかに優(yōu)れていると指摘した。

陳英傑氏も、ブランドが単一であることがダフニ?インターナショナルのさらなる成長に対する制限を意識している。彼もルートの規(guī)模に木を建て、靴業(yè)の國美を作ることを望んでいる。

2008年、代理店のスポーツブランドに引きずられ、ほとんどの國內(nèi)のすべての代理店が成長に力がなく、ダフニも例外ではなかった。陳英傑氏はスポーツブランドの代理店を全面的に放棄し、ダフニ氏と「ショーボックス」に重點(diǎn)を置くことにした。

ショーボックスの誕生は、米國の顧客Paylessに觸発された。Paylessは米國最大の靴チェーンスーパーで、10ドル未満の靴も安く売っているが、年間売上高は30億ドル前後。陳英傑氏は「shoe box」が中國のPaylessになることを望んでいる。

「靴がなければありません」と陳英傑はショーボックスの下で定義し、家族全員が中で消費(fèi)することができる。つまり、shoe boxは多くの靴製品を網(wǎng)羅するチャネルブランドで、子供から老人までshoe boxで適切な靴を見つけることができます。

価格帯では、shoe boxはさらに平価化している。位置の選択において、shoe boxはコミュニティの概念をより際立たせ、コミュニティに開設(shè)することを主とし、基本的にスーパーと隣接しており、その出店戦略は住宅地を中心としている。

「大衆(zhòng)の生活に寄り添う」、これは陳英傑がshoe boxに與えた位置づけだ。彼から見れば、ますます多くのコミュニティが出現(xiàn)するにつれて、大衆(zhòng)消費(fèi)習(xí)慣はデパートからコミュニティ商圏に移りつつある。shoe boxにはあまり流行要素がありません。主な利點(diǎn)は性価格比で、さらに重要なのは購入が便利で、家族全員が購入しやすいことです。

しかし、これは明らかに足りない。

2010年、ダフネ?インターナショナルはフルPearl International Ltdの60%の株式を1億9500萬香港ドルで買収した。フルパールはBVI會社で、間接的に愛精品靴業(yè)（上海）有限公司（以下「愛靴業(yè)」という）を持株し、主に內(nèi)地の1、2線都市及び臺灣と香港で中高級婦人靴の小売事業(yè)を経営している。

愛の靴業(yè)界には「愛（AEE）」、「愛魅（Ameda）」、ALDO、Jessica Simpsonの4つのブランドがある。2008年から2つの國際ブランドArezzoとSofft/Bornの中國大陸での獨(dú)占販売権を取得したことに加え、ダフニがミドル?ハイエンド市場に參入したブランドは6つに増えた。これらのブランドが直接直面しているのは、百麗、土曜日のシリーズブランドです。

愛情を込めて、ダフニはミドル?ハイエンドブランドの経営経験のあるチームを獲得し、これまで代理してきた2つのハイエンドブランドをこのチームに任せ、ダフニの元チームはダフニとショーボックスの2つのブランドに専念する。ダフニ氏はこれにより「多ブランドの靴製品小売店に転換した」。

ダフニ?グループは、2012年に現(xiàn)在の優(yōu)位性のあるビジネスを強(qiáng)固にした上で「多元化」の発展を求め、傘下のミドル?ハイエンドブランド事業(yè)の拡大に力を入れると表明した。公開資料によると、現(xiàn)在ダフニとショーボックス製品の平均販売価格は300元以內(nèi)で、中?低端ブランドに屬している。ダフニ氏は、傘下のミドル?ハイエンドブランド事業(yè)を拡大することで、より多くの中産層消費(fèi)者に迎合したいと考えている。

それでも、ダフニは百麗よりも「勢いが弱い」。また、ミドル?ハイエンド市場では、ダフニの優(yōu)位性はまだ多くなく、新ブランドの開拓が待たれている。これは昨年のダフニの會社総売上高に占める割合が61.75%に達(dá)したことから明らかで、2011年までに同社の新規(guī)販売拠點(diǎn)數(shù)は966カ所、合計(jì)6165カ所に達(dá)し、そのうちコアブランドの販売店は5602カ所、過半數(shù)は4 ~ 6線都市に分布している。これはダフニの販売が依然として中低レベルを中心にしていることを示している。同時(shí)に、その中でハイエンドブランドは短期的にデパートのルートではまだ百麗、土曜日などのブランドと対抗することができない。結(jié)局、成功したブランドを作るには消費(fèi)者に受け入れてもらう時(shí)間が必要だ。

ダフニが軍の中高級市場に參入すると同時(shí)に、今年2月末には、百麗も傘下初の中?低級婦人靴ブランド「15 mins」を発売し、月収約3000元のサラリーマンを?qū)煿イ?、製品単価は約200元で、ダフニをやや下回った。百麗経営陣は今年、大衆(zhòng)靴100店をオープンすると明らかにした。これは、バリーがついに身を置いて、同じフォルクスワーゲンブランドの「ダフニ」とショーボックスに直接挑戦したことを意味している。

しかし、ダフニ氏は街を中心としたルートを重要な競爭の敷居と見なしている。あるアナリストは、街屋を中心とした販売ルートがダフニのコア競爭力の一つだと考えている。しかし、百麗総裁の盛百椒氏は、百麗は大衆(zhòng)市場で使用されている専門店モデル（町屋）に経験が足りないわけではないと強(qiáng)調(diào)した。

3月21日、百麗は8億8000萬元を出資し、Big Stepという會社の全株式を買収すると発表した。これは百麗が昨年末に深セン領(lǐng)走スポーツ用品有限會社を買収して以來2回目の手だ。

百麗にとって、2回の買収の最も重要な目的はスポーツ用品市場での競爭力を高めることではないだろう。百麗が気に入ったのはBig Stepが所有する600店舗。深センリードは華南地區(qū)最大のスポーツブランド代理企業(yè)である。それらは百麗に中小都市市場と大都市の新興コミュニティをさらに開くことができる。さらに重要なのは、百麗ブランドの価値も二三線都市に進(jìn)出する最大の強(qiáng)みとなっていることだ。

百麗の強(qiáng)力な挑戦に直面して、ダフニはコアのミドル?ローエンド市場シェアを安定させ、より多くの努力と時(shí)間を払わなければならない。

20億香港ドル超の在庫不安

2009年6月、米テキサス?パシフィック?インベストメント?グループ（TPG）との1年以上にわたる交渉の末、TPGはついにダフネに5億5000萬元で出資した。これは當(dāng)時(shí)金融危機(jī)の影で脅威にさらされていたダフネに現(xiàn)金を送ったと同時(shí)に、ダフネがついに「脫家族化」を始めたことを意味している。

2009年9月、TPG取締役社長兼パートナーの馬雪征氏がダフニ取締役會に參加し、非執(zhí)行役員に就任したが、TPGの運(yùn)営取締役の金珍君氏は同時(shí)にダフニ氏に加わって馬氏の後任取締役に就任した。その後、TPGはダフニ氏が導(dǎo)入した新任CFO、サプライチェーン管理副総、人的資源副総の4人の役員になった。

このような前の期には、取締役會も執(zhí)行層も、ダフニは自分が定義した「脫家族化」を?qū)g現(xiàn)した。

TPGが株式に參入した後、ダフニ氏は當(dāng)時(shí)不調(diào)だった中高級ブランドの3つの拡張を減速させ、低毛利の代理スポーツブランド市場から徐々に撤退し、それぞれ100以上のNikeとadidasのサイトを終了し、その後、高毛利のブランドでトップに立ち、3、4線の都市を主力とし、百麗などの業(yè)界トップとの直接競爭を回避した。

TPGが入ってからダフニに対する変化は、サプライチェーンのアップグレードにもある。TPGが株式取得した翌年のダフニコア利益は2割上昇し、在庫回転日數(shù)は下落した。

サプライチェーン管理の改善と製品構(gòu)造の調(diào)整の恩恵を受け、ダフニ氏のこの2年間のパフォーマンスは良好だった。年報(bào)によると、2011年の売上高は前年同期比29%増の85.77億香港ドル、このうち純利益は9億3300萬香港ドルで、前年同期の5億9600萬香港ドルより56.54%増加した。粗利益率は前年同期比3.7ポイント上昇して61.1%となった。

しかし、ダフニ氏の歓呼で業(yè)績が大きく伸びた際、同社の在庫は前年同期比約1倍の20億6000萬香港ドルに達(dá)した。そのうち製造品は19.438億香港ドルを占め、前年（10.017億香港ドル）から79.26%大幅に増加した。これにより、ダフニ氏の平均在庫回転期間は128日から172日に増加し、資金需要にかなりの圧力がかかっている。

このような高い在庫はダフニの最近の発展を制約するか、今年上半期にはダフニが在庫を整理する狀態(tài)になると予想されており、企業(yè)の収益性に影響を與える可能性があります。業(yè)績発表會では、陳英傑氏も2012年を割安販促年と認(rèn)め、今年は同店の販売成長（SSS）目標(biāo)を昨年の21%を下回る12%に據(jù)えた。

一方、材料や人件費(fèi)の増加、小売市場の減速、同業(yè)競爭の激化に伴い、婦人靴市場は一般的に市場普及と販売促進(jìn)を強(qiáng)化し、ダフニ氏の今年の粗金利再引き上げに少なからぬ圧力をもたらした。昨年末にダフニの在庫が増加したことに加え、コスト圧力が上昇し、今年の靴製品の値上げ幅がわずかに上昇することを考慮し、UBSはダフニの格付けを引き下げ、購入から中性に下げ、目標(biāo)価格は12香港ドルを維持した。

多ブランド運(yùn)営にはより多くの人力、財(cái)力、物力を投入する必要があり、高在庫の下で割引セールを余儀なくされることによる利益が影響を受け、その「多ブランド、多品種、多グレード、多ルート」戦略にも影響を與えるだろう。

　　他山の石

百麗のマルチブランド戦略

経済のグローバル化時(shí)代において、國際市場の圧力と國內(nèi)市場の誘惑に直面し、ますます多くの靴企業(yè)が現(xiàn)狀に満足せず、より大きな市場空間を広げることを考え始め、そこで次々と複數(shù)のブランドを創(chuàng)立し、導(dǎo)入し、それぞれの細(xì)分化市場の占有率を勝ち取り、より多くの利益を得るためになった。

専門家は、靴企業(yè)が多ブランド戦略を?qū)g施することで、製品の流通過程でより大きな棚空間を占有することができ、さらに競爭者の製品の棚面積を圧縮したり狹めたりすることができる、また、靴企業(yè)が市場を最大限に占有し、消費(fèi)者にクロスカバーを?qū)g施し、企業(yè)経営のリスクを下げることができ、1つのブランドが失敗しても、他のブランドに大きな影響を與えないことは、靴企業(yè)の將來の発展により柔軟で安定した操作空間を提供することができる。

しかし、多ブランド戦略の実施は靴企業(yè)にも多くの問題をもたらすだろう。多種多様な異なるブランドが同時(shí)に併存し、靴企業(yè)はより多くの人力、財(cái)力、物力と精力を投入する必要があり、関連費(fèi)用の上昇を招き、しかも多ブランドの存在は自身の競爭のリスクを増加させ、ブランドの違いの區(qū)別が明らかでなければ、その中の1つのブランドの製品が市場から冷遇されることになる。一部の靴企業(yè)は成功を急いで、盲目的に市場拡張を行い、複數(shù)のブランドを伸ばし、それを顧みず、メインブランドのイメージを損なうだけでなく、消費(fèi)者の心理的衝突を引き起こし、本來の市場を知らず知らずのうちに失い、最終的には得られない。

マルチブランド戦略を?qū)g施する靴企業(yè)の中で、百麗は成功の模範(fàn)の一つである。

大陸最大の婦人靴小売店として、百麗は重兵を握る婦人靴軍団のように、多ブランド戦略であり、獨(dú)立ブランド戦略である。百麗は各ブランド間の消費(fèi)者認(rèn)知に関連性を持たないようにしようとしている。各ブランド間のスタイルが鮮明で、位置付けがはっきりしている。例えば、天美意とTATAは20歳前後の若い女性に位置づけられており、価格は300～500元で、天美意のスタイルはカジュアルで快適で、TATAはよりスタイリッシュで正式である。主力ブランドの百麗は25～35歳の若い女性に位置し、スタイルはさらに成熟し、価格は500～800元、思加図は中高級婦人靴の代表で、価格は800～1000元で、デザイン感と優(yōu)れた製造技術(shù)と材質(zhì)を強(qiáng)調(diào)している。

マルチブランド戦略の一方で、百麗製品は異なる年齢、性別、収入の顧客層に向けることができ、それによって會社に広範(fàn)な顧客層を提供し、會社に安定した収益を得ることができる。また、異なるサブブランドを採用しているため、ブランド名、商標(biāo)、広告用語を直接利用して市場交流と普及を行うことができ、いずれのサブブランドの経営不振やその他の問題でグループのブランドに影響を與えることはありません。

十?dāng)?shù)の強(qiáng)いブランド資源を握っているだけに、百麗は大百貨店との協(xié)力の中で強(qiáng)い地位にあり、百麗は多くの優(yōu)遇條件を獲得しやすい。

他の上場企業(yè)が自分の靴工場の資産を上場企業(yè)に積み込んだとき、百麗が中に入れたのは小売チェーン店だった。他の企業(yè)は集まった資金を生産に投入し、百麗はネットワークの拡張に使う。百貨店ごとに、異なるブランドのコーナーを見ていますが、これらのコーナーの背後には百麗社があります。百麗社が中國ブランドの婦人靴の販売臺數(shù)の71%を占める百貨店の小売端末を制御すると、消費(fèi)者をしっかりと制御することができる。

どの戦略の推進(jìn)にも重要な支持體系があり、百麗のように大きく開かれた戦略運(yùn)営システムの背後には強(qiáng)力な支持體系がなければ、その戦略の成功は想像できない。では、百麗戦略の運(yùn)営を支えているのは一體何なのだろうか。

まず、百麗は明らかな軽資産運(yùn)用の特徴を持っており、財(cái)務(wù)レバレッジを拡大して會社の収益力を高めることに頼っているわけではない。國美、蘇寧などの家電チェーン企業(yè)が上流サプライヤーの資金を大幅に占有して拡張しているのとは異なり、百麗國際の急速な拡張には鶏を借りる必要はない。それは主に売掛金のリズムに基づいて買掛金の支払期限を同期的に決定し、上流の供給者の資金を押し込むことによって拡張することはなく、自身の「造血」機(jī)能によって拡張の必要性を基本的に満たすことができた。

第二に、強(qiáng)大なサプライチェーンシステムの支持の下で、製品の設(shè)計(jì)から開発、生産などのサプライチェーン上の各段階まで、すべて百麗自身が負(fù)擔(dān)して、これは百麗を中國の靴企業(yè)の中で際立たせた。百麗が高額な利益を得る保証でもある。これにより、百麗は産業(yè)チェーン上の重要な一環(huán)ごとの利益を十分に稼いだ。

全國に広がる小売店については、すべて百麗國際が直接管理し、制御することで、消費(fèi)者と直接接觸することができ、それによって市場動態(tài)の最初の情報(bào)を得ることができ、管理職が市場に対してタイムリーで正確な意思決定を行うのに便利である。

膨大な販売ネットワークを通じて、百麗國際は各地の市場動向と異なる顧客群の好みを理解することができ、それによって最新のファッショントレンドを反映した製品を開発することができ、そのため、會社はできるだけ余分な製品や人気のない製品の生産を削減し、より少ない季節(jié)の割引を維持することができ、このような製品の販売を刺激するために大量の割引政策を採用する必要はありません。これにより、會社の利益を最大化することができます。

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