凡人の効率的な調整：最大の動作は製品を改善することです。

「膨張」と「暴走」の二つのキーワードは、凡客創始者の陳年による2011年上半期の評価である。

その時の凡人はフラッシュの下に絶えず現れました。徳勤はアジア太平洋地域の成長の一番早い企業で、客體は新しい文化ブームになりました。

2011年の初めは最初の年に比べて400%のデータが増えて、凡人の全體のチームを極端に膨張させました。これから半年の間に、気が狂ったように種類を開拓して、人を募集して、都市を拡張します。

凡人は投資家と一緒に、見えそうな繁栄を期待しています。

しかし、このすべてはすぐに終わってしまいました。彼自身を含めて、このような膨らみに気がついたのは、昨年7月ごろです。

陳さんは會社の問題を認識しましたが、問題がどこにあるかはあまり確認できませんでした。結局、彼が関心を持っているデータです。売上高、新規ユーザー、古いユーザーの繰り返し購買率は相変わらずいい伸びをしています。

そこで陳年は思考のルートを変えて、データ會社を通じてこの隅のデータを調べ始めました。

これは長い過程であり、注目の結果から注目の過程に変わった。今は彼にとって製品の回転、在庫回転、売り切れ、粗利率がもっと重要な指標である。

「過去にデータを見たのは間違っていました。この一年間でこれらを學びました。會社の目標が収益であれば、これらの指標が前提となります」。

2011年上半期に犯したいくつかの大きなミスといえば、陳年は第一點を「不自量力」とまとめました。具體的には、盲目的に品類を広げ、品類が読めなくなり、SKU（在庫量単位）が多すぎます。

この中のケースはまだ物流があります。一番熱狂的な時には凡人は30以上の倉庫がありました。倉庫の中の在庫は一年まで積んでいます。

彼は會社が大規模な求人をしているのをよく見かけますが、勤務中はコーヒーを飲んで雑談している社員が少なくありません。

この第二の誤りは「供給モデル」の欠落であり、もちろんこの一年間ですべてのアパレルブランド、或いは垂直B 2 Cが共同で直面した話題であるが、これは一般のお客さんにとってよりストレスが大きいように見える。なぜなら、供給業者が一般のお客さんに対して準備期間の提案をしてほしい時、お客さんは答えられない。理由はサプライヤーがより専門的であるべきで、サプライヤーは一般人がビジネス機密を理由としてくれないため、データを拒否しても判斷できない。

「前は生意気だったので、この販売規則を無視しました」

長年感嘆しました。

去年の7月に彼は內部會議をする時、何か得體の知れない感じがしました。各種の種類、各種の問題があって、はっきりした考えがありません。

9月に終了した會議の中で、彼はやっとほっとしました。組織構造調整のおかげで、ようやく完成しました。凡人は六つの大事業部と六つの小事業部を合わせて12の事業部を持っています。製品ラインは若くて、成熟して、試行錯誤によって全部で19本あります。

これは苦痛な過程で、調整、人員削減、否定的な噂が身にまとわりついていますが、陳さんは「病は山のように倒れている」と表現しています。特に彼は現在の各種データを見て、9月にすでに大體に達した前に計畫した予想を立てた時、彼の感銘は「病は糸を引くように行く」です。

今年の3月に陳さんは第4四半期の利益を期待していると言っていましたが、予定通りに達成できますか？陳さんは10月にはできると思っています。

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凡人全體の収縮調整に伴い、凡客傘下の宅配便も大規模な調整を行い、ピーク時の5000人から2000人に縮小しただけでなく、十數個の駅を撤去した。

長い間、このことについて説明しましたが、風達の前の拡張は電気商業界の急激な発展に基づいて作られました。

「電気事業者は確かに自己の物流には向いていません。」

しかし、陳さんはやってこそこのような體得が得られると思っています。「2000人以上はもう規模が大きいので、例えば風達はこのような規模で業界の模範になります。これからも引き続き拡張していくかどうかは、環境を見る必要があります。」

陳年から見ると、このような雷を排して、病気を治している一年の根本的な目的は、凡人の製品をできる限りの尺度に戻すことです。

「凡人の今の病気は治りました。私たちは新しいミスの可能性をゆっくり模索しますが、少なくとも私たちはこの會社をどうやってコントロールするかを知っています。」

製品SKUは半分減少しました。

今年3月に私達の取締役會が開催し、第4四半期の利益目標を確定しました。

7、8月は閑散期ですが、新しいユーザーが急成長する時期です。9月は秋冬の新商品の販売シーズンに入ります。私達は新商品のリズムが速くなります。これらのシャツの成長はとても速いです。これは私達が予想していた秋冬の変化と完全に一致しています。

特に8月の最後の週の閑散期は終わりました。過去半ヶ月と8月末に比べて、私達の収入全體の伸びはすでに50%を超えました。各指標から見ると、10月の収益はすべて面白いかもしれません。

去年は凡人が一連の調整をしました。一番大きな改善は製品です。

去年は凡人がたくさんの種類を拡張しましたので、多くの種類が収縮しました。

私達は當初計畫の時に、今年の製品は集中と専門をやり遂げますと提出しました。

昨年9月末に5つの事業部を設立すると発表しました。今日まではすでに6つの事業部で、6つの小さな事業部で、19つの路線を擔當しています。

去年のこの時は混亂しました。5つの事業部の設立も調整のための方便にすぎません。

先週、私は來年の春の計畫を立てました。この11の事業部（12の事業部と合併しました。）と19の路線を超えた計畫です。

去年よりずっと楽で、はっきりしました。

去年の今頃は何も見えませんでした。霧がいっぱいです。

まず品目が分かりません。

SKU（Stock Keeping Unit在庫量単位）が多すぎますが、最も重要なのは集中していないチームで集中することです。

人の精力は限られています。內容はいろいろあります。去年の前半にチームの急速な拡大を完成することは不可能です。

実際にあなたが人を加えても能力が追いつくことはできません。

私たちは當時、SKUをこんなにたくさん作って、どれぐらいの人に合っていますか？どのような収入水準に合致していますか？この判斷は空想です。

あなたは私達の集中しているいくつかの重點品目が何かを知りたいですが、いくつかの伝統的な企業に行ったら、みんながこれを最大の秘密としていることに気づきました。誰も教えてくれません。

製品のブランドを聞きに行きましたが、あなたの製品の構造はどうなっていますか？三時間聞いても、彼は教えてくれません。

実はあなたは統計できませんが、凡人のものは一目瞭然です。

私たちは多くの種類を撤廃しました。ユーザーはあまり大きい感じがないかもしれません。

実は私達の內部から言って、感じはやはりとても明らかです。

ユーザーの立場から言えば、まだ大きな種類の割り當てですが、大きな種類の下にたくさんのSKUが作られています。

私たちのSKUは前の半分より少なくなりました。

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以前は凡人が拡張しすぎて、在庫の圧力が多くて、今は収縮するという説があります。

でも本當は

財務のストレスです。製品自體に戻り、お客様の體験に注目したいです。

この點から、私たちが見ているのは主に自分の能力です。

私たちは去年の評価を「不自量力」といいます。

このような評価である以上、私達は振り返って気になることがあります。私達の能力の境界はどこにありますか？私達は一體何をうまくやることができますか？

昨日の晝ごろ、私は株主と食事をしました。彼はあなたの商品をどう定義しますか？

私は自分ができる製品は私が作るべきだと思います。私ができない商品は完全に私達の能力範囲を超えています。

これらの製品が良い製品ではないという意味ではなく、私たちがうまくいく能力がないです。

今日のページで見た分類は去年と比べて、明らかな変化がないかもしれません。

しかし、実際に內部データから言えば、SKUの減少は非常に大きいです。

これもなぜ多くの人を切りましたか？昨年は冗長性が多かったです。

これらの取り組みは利益のためだという意見が多いですが、実はそうではないです。ダイエットだと思います。

もし、凡人がこれらのブランドを把握して、これらの商品を上手に作ったら、私は絶対に馬鹿にしません。

今のチームの能力は今のようにしかできないと思います。

身の程を知らないと困る

私たちは結果だけを見に行きました。

例えば、私達は以前チャットしました。一番気になっているデータは売り上げ、新規ユーザー、古いユーザーが繰り返し買います。

これらは実は結果です。今日私達がもっと注目しているのは商品回転、在庫回転、販売_、粗利率です。

もし會社の目標が収益であれば、これらの指標を前提として、製品ができるかできないかを判斷する最も主要な根拠です。

これは私にとって大きな変化です。

この一年間でこれらを習ったので、過去に見たデータは間違っています。

以前の上半期に凡人が過ちを犯しました。一年間ずっと病気を治療していました。ずっと手術をしています。

まず、自分勝手な心理、あるいはチームの気持ちです。

これはとても重要なことだと思います。

昨年から、社內で問題があったに違いないと提出しました。去年の7月からこの點を提出しました。その後、9月に初めて構造調整をしました。今年の初めにもう一度調整しました。今年の5月にもう一度調整しました。

これはまず事業部の調整です。その後、私達は三つの新生産センターを設立しました。

私たちは去年一番熱狂した時に30個近くの倉庫がありました。今は半分以上の倉庫を切り落としました。

これらは一番大きな変化です。

しかし、この一年は私たちのチームの一番安定した一年でした。

私たちのチーム、特に核心チームは変動がないです。調整しただけです。

本當に去年の9月から調整を始めました。この一年間で核心管理チームは何の変化もありません。

この過程はとても苦しいに違いない。

私はいつも病気で山のように倒れていると言いますが、最近はゆっくりと、特に9月の狀況を見て、私達と調整する予定です。この傾向はもう明らかになりました。

私は8月に自己懐疑をしますが、5年間やってきたので、8月と知っています。

一週間の間、私は9月の到來を待っています。9月のこの三週間、やっと息が切れると思います。

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過去數ヶ月間、私たちの流量、購買ともに減少していると報道されました。これは正常です。

毎年7、8月には普及していませんが、今年は特に注目されています。

7、8月は伝統的な閑散期です。

9月はやたらに服を著ます。

半分減少したSKUは全體の販売量に影響を與えましたが、影響はそれほど大きくなく、その伸びはまだ続いています。

影響が大きくない原因は第一です。去年はできませんでした。SKUが間違っていました。一部は偽りの繁栄で、表面はとてもいいように見えますが、実はたくさんのSKUが間違っていました。

例えば、去年はたくさんの部品やアクセサリーを作りました。

それらの小さいものはSKU量がとても大きいです。

単価が低い上に、供給に影響があります。例えば、何元かのお金があるということは、凡人の運営にとって非常に大きな試練となります。

三、四円のものを彼に配達してもらいます。この三、四円のものは単獨でユーザーに売ってはいけないということはありえません。百円で売らなければなりません。

外部からの噂によると、私たちのお客さんの単価はとても低いです。このデータを披露したことはないですが、責任を持って言ってもいいです。今は200元に近いです。

先ほど言った小さいもののSKUは、まさにお客様の単価に対する影響が非常に大きいです。運営に対する圧力も非常に大きいです。

アクセサリーやアクセサリーなど、たくさんのSKUが、どうやって倉庫に分配されますか？これは難しい問題です。これは數學のチームが毎日計算する必要があります。

実はこれらのSKUの割り當ては、私たちが去年30の倉庫に接近したことにとって、すでに非常に大きな圧力になりました。

私たちはもともとお客様の體験を向上させるために、迅速に配達します。

実はこんなに多いSKUに直面して、數十個の倉庫の分配の時彼は均衡をやり遂げることができません。

これは注文を外すという意味です。

取り壊しのコストが増えるだけでなく、最終的な結果はユーザーの體験に影響します。

私たちの製品は本當に空いっぱいです。

これこそ本當のストレスです。

コストを健康水準に戻す

具體的には凡人のコストは明らかにできませんが、一連の調整をした後、物流などのコストは確かに健康的なレベルに達しました。

返品率を例に挙げて、外界の関心が高いです。

昨日の夜も去年から今年にかけて返品率が増加することに関心を持っています。

もう一つあります。私たちは注文を外す割合がとても大きいです。

過去最高の分數率は20%に達しました。

今は5%もないです。たくさんの倉庫を閉めたからです。

その間違いは私たち自身が引き起こしたものです。

自分ではないと言っています。製品だけではなく、サプライチェーンのシステム能力についての內部測定もあります。去年は私達も大生意気でした。5つの倉庫を全部管理するのがいいと思いました。30個の倉庫を管理しても大丈夫です。

なぜこのような気持ちになりますか？気持ちです。

その気持ちは一歩ずつあなたのところに行く。

私たちは2010年の成長がよかったので、2011年の第一四半期にも成長してよかったです。

データと言えば、それらは本當に実在のデータです。

しかし、データは時には人の感情の作用、心理狀態の作用を主張します。

私の心理狀態が変わると、管理チームの心理狀態も変化します。

彼らが変わると、社員の心理も変わる。

この層は彼らの一つ一つの動作を推して、パートナーに対する態度を変えます。

私もきっと膨張しました。

この一年に感謝しています。この一年はお客さんに長い一年間の調整をしました。

私たちは去年7、8月にその時點で問題を発見しましたが、自分に何があったかは分かりません。私たちは長い間、隅々のデータを調べて、原因はどこにあるか分かります。

私たちみんながまだ膨張している気分だったら、一年として時間を調整してくれないかもしれません。

私が過去に注目したのは結果だけで、原因に注目していませんでした。

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実はブランドです。

私たちが作ったすべてのブランドは、すべてのお客さんが責任を負うべきです。

私たちはB 2 Cプラットフォームではありません。B 2 Cプラットフォームは現金調達です。この方面の圧力にも會います。

しかし彼が売っている商品のほとんどは他の商品です。

企畫前からこんなに大きな問題に出會うはずがない。

以前、一般のお客さんがとても成長した時、特に供給が需要に追いつかない時、私達はこのような圧力がありませんでした。

しかし、急速に拡大して、特に管理できない品類を作ったとき、私たちはブランドとして最初に企畫、デザイン、注文に責任を持つべきだと分かりました。

でも、以前は凡人が運がよかった時、みんなは誰もその責任を取りに來ませんでした。

このような調整は、発売延期につながる人もいますが、実は上場計畫の延期は私たちの積極的な行動です。

今日は去年上場するとしたら、今はどこまでひどいか分からないと思っています。

一つの會社が上場して、こんなに大きく変化するなんて、ありえないですよね？もちろん今もたくさんの上場論爭があります。特に中株が私有化し始めた場合、このような情報を伝えてくれる人もいますが、未來の資本道はまだ明確に決まっていません。

電気商のプラットフォームは自己の物流にあまり適していません。

今年の春節に私は対外的に言ったことがあります。風の通りの方向を考えています。

一年前、八、八月ごろ、私たちは風のように叫びました。私たちはその時に止まってみたいです。

風の通りに外からの注文を受ける計畫があります。

急速に拡大する前提の一つは、中小電気商會が雨後の竹の子のようにすくすくと成長することです。

特に、多くのお客様のブランドを學んでいるこれらの新しく創業した會社です。

もし彼が規模に達したら、パートナーを選ぶなら、風達は一番いいパートナーだと思います。

これは風達が拡張するような基本的な前提です。

私たちがストップしたのも風達に時間を殘したいからです。

私達は2月に年間計畫をする時、管理チームのメンバーはすでに如風達に警告を出しました。

どれぐらいの注文がもらえるか計算したことがありますか？獨立性はどれぐらいですか？

私たちは風達にあなたが自分自身を見直すと言いました。

彼はその後も外からの注文を受けましたが、そんなに大きな需要はありません。

配送會社は北京にいます。彼は全部カバーしなければならないです。凡人の注文書を全部もらえます。

彼がカバーできないなら、一部の注文書を他の人に渡します。

風のようにダノンが全部カバーすれば、彼は全國のいたるところに行かなければなりません。

しかし、今日になって、このような會社はありません。

風達が設立した當時の第二百駅は限られた場所をカバーしていました。彼は限られた地域でよくやっています。

しかし、私達は後から発見しました。よくできていません。

その後、私たちは風達に対しての位置づけは標準を確立し、パートナーを育成することです。

ですから、三月から私たちは風のように変化します。

最近出てきたニュースは私たちがほぼ半年の調整を経た後の結果です。

今は電気商のプラットフォームは自分で物流を作るのにあまり適していないと思いますが、風達のように作ったことを後悔したことはありません。

あなた自身がこの一度歩いたことがないとあなたも知らないからです。

一般のお客さんは今日第三者と協力しても、第三者のパートナーに対して一番厳しい要求をします。

私達は本當に開梱して検品して、面接で著ることができることを望んでいます。もし風達が模範となるようなことがなかったら、多くの速達會社は最初に私達に反映することができません。

しかし、もし風のようにできたら、そのコストはいくらなのかを測ってみます。そうしたら、パートナーに普及できます。

風の通りにする前に、私達の配送會社は私達に対する態度はもちろんとてもいいです。

これは顧客の期待の結果ではない。

如風達にとって、今は二千人以上の規模が適當だと思います。

凡人が持っている注文書の場合、それは合理的です。

私たちはそれを合理的な位置に戻しただけです。

風のように二千人以上の人がいるのも大きな規模ですので、また見ます。

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次に凡人が戻ってくるのは元々商品です。

例えば、凡人は今日すでに非常に優れた製品ラインを持っています。

私たちは以前は広くして、ユーザーの接點を増やすことでした。

今日は私達はこのようにすべきではないと思っています。私達はそんなに広くする能力がないので、狹くして深くします。

それに実踐はすでに証明しました。私達が間違ったブランドがあります。彼の成長は予想ほど良くないです。

しかし、私たちが正しいブランドを作るには、彼の成長は非常にいいです。たとえば、格子です。

、パーカー、

今年のTシャツは価格調整がありますが、その量はやはりとても大きいです。

私たちはこれらに集中して、ユーザーからの信頼を得て、もっと良くなりました。

計畫経済の転換

今はいくつかの線を殘しておいて、彼の規模を制限しました。

彼の可能なリスクの尺度も示した。

今日は基本的なファッションの概念に戻ります。

なぜなら、過去の私たちは多かれ少なかれ、心理的には計畫経済です。最初の3年間は、凡人の最初の3年間は、07、08、09は多くのことができなくて困っていました。

10、11になると、貨物は私達を探して、製品は私達を探して、全體の中國の製造はすべて私達を探しています。

その時は私たちは大喜びで、よかったと思います。

実は今日見に來ましたが、それは間違っています。

一般のお客さんは一歩ずつです。特に07年から10年にかけて一つの商品を根気よく試してみました。

11年に私達が何でもできると思った時、きっと製品に対して計畫設計から最後の品質まで一つがあります。心理狀態が変わって、最後の結果はきっと変わります。

私たちは間違った製品があって、ユーザーの體験によくないと心配しています。

今日はこの結果を計算することができませんでしたが、はっきりと決めました。今日はもう通過しました。特に春の夏に多くの商品を見つけました。私たちはそれを処分しなければなりません。

これらの製品はユーザーの體験を傷つけるかもしれないからです。

私たちがイノベーションを制限したのではなく、自分の能力によって自分たちの製品を作っただけです。

私が言っているファストファッションは、私たちが本當に商品を深く作ってくれないかということです。私たちのサプライチェーンと急速に反映される関係を形成しています。

私たちが過去に作ったのはファストファッションではなく、サプライチェーンの上から作ったのです。私たちが作ったのはファストファッションではないです。

私たちのサプライヤーと先週も話しに行きました。

彼はなぜ中國のブランドは計畫経済なのかと言いました。例えば、シーズン末にルートから在庫がいっぱいあるのはみんなの共通の病気です。

あなたのこの話は実は私を風刺しました。ルートの中間部分がないので、市場に対する反応が一番早いです。

しかし、私達は過去數年間この変化のデータを私達のお客さんに共有していませんでした。だから、私達も本當に速いファッション反応のサプライチェーンシステムを形成していません。

だから私たちは今日この授業を補っています。

例えば彼がこの製品の計畫が少ないかもしれないと説明しました。

でも、私達の方法はもうちょっと糸を準備してもいいです。

全體から

のサイクルで言えば、一番長いのはガーゼです。一部の糸を準備すれば、既製のものではなくなります。

昔私たちはたくさんの衣裝を作ってそこにいました。

彼は紡績糸は出來高の5分の1の価格しかないと言いました。

そして市場があまりよくないなら、これらの糸は別のものに使います。

私たちはどの段階で糸を準備するべきかと言いましたが、いくらの糸を準備すれば合理的ですか？

彼はあなたが教えてくれると言っていますか？実は私があなたに不合理なことを教えてくれました。私は何年間やってきました。

あなた達が教えてくれるべきだと言いました。

彼はあなた達のデータを教えてくれと言いました。

これらを取引先に見せないと、経験のあるパートナーの長所は吸収できないと言いました。

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実はこの一年間、この服のブランドはこの問題を討論しています。

私達の本當のファストファッションのサプライチェーンシステムは実際にはありません。

私は安踏に行きました。この點でしっかりと身につけました。彼はほとんど自分の工場です。

彼は注文もしないで、完全に自分の工場です。

彼は自分の內部の調整をする。

でも難しいです。

先物制度のためです。

彼らは私が今日から來年の秋冬の注文書を注文してくれます。彼らはブランドと言っても、実はチャネルの利益を受けています。

ルートで作ってあげます。こちらで作ったものが多くなりました。そちらで作ったものは少なくなりましたが、全部このようにして作られました。

私は凡人の未來を望んでいます。少なくとも今日は春夏の計畫をしています。

初期の見積もりがありますが、その時の反応によると、ガーゼは準備時間があります。

例えば、今日は企畫をする時、製品ラインがとてもいいです。

私たちはあなたが來年は少なくなるかもしれないと言っています。彼は大丈夫だと言っています。私はまずこの量を未來の三ヶ月に分けます。

今後一週間ぐらい反応があればとてもいいです。

私は前に準備したこれらの糸に基づいて、これらの商品をチェーンを供給して分配してください。

これはとても優秀な製品ラインです。

彼が毎週毎週のように反応してくれるなら、これはとてもいいと思います。

しかし、私たちは以前は本當にそうではなかったです。

私たちは舊正月の前後に、春夏の製品を倉庫に積んでいます。

倉庫が瞬時に暴騰する。

服の経験が足りないというわけではないですが、當時は生意気だったので、この法則を無視しました。

実際にストレスになると、病気が山のように來ると言います。

これは壊滅的なストレスです。

しかし、私たちはその圧力を過小評価しました。

私たちは去年どれぐらいのものを作りましたか？去年は本當に牛すぎました。

これから凡人の製品を私達のできる範囲に戻します。

未來はどうなるかというと。

凡人の今の病気は治りました。私達はまたゆっくりと私達のイノベーションの試行錯誤の可能性を探ってみます。でも、少なくとも私達はこの會社をどうやってコントロールしますか？