ブランドライセンスは未知のリスクにもさらされています

最近、「2つの「バブ豆」がブランドライセンス化に成功し、「敵同士」を「親家」にしたという報道が業界の注目を集めている。ますますモデルチェンジの道に入る中小企業にとって、ライセンスブランドを通じて急速に國內市場を開くことはトレンドになりつつある。しかし、ブランドライセンスは未知のリスクにも直面しており、増水したライセンス費用、ブランドがいつでも回収されるリスク、過度なライセンスによる同類の競爭の増大などがライセンス先を試練している。

　　経営権の買い取りを試みることができる

「授権された企業にとって最も懸念されている問題は、辛苦してルートを敷いて、市場構造が開けた後、ブランドが突然回収されることだ」。晉江ジル特有の有限會社の林玉琪會長によると。そのため、バブ豆中國と授権について検討したところ、「最終的に20年間の戦略合意に署名し、授権金+販売歩合の授権モデルを採用した」と述べた。

ブランドのライセンス期間に長期的な合意を結んだのは、キルトとバブ豆だけではないことが分かった。例えば、泉州泰亜靴材有限公司は英國の有名アウトドアスポーツブランド「HI-TEC」と提攜した際、中國市場の30年間の経営許可に署名した。

「資金が許せば、國內企業も買い取り方式で國際ブランドの経営権を得ることができる」と業界関係者は言う。動向（中國）有限公司代理Kappaの成功は、泉州企業に「サンプル」を提供した。Kappaが中國市場に初進出した時、動向（中國）は5年間のライセンス契約にしか署名していなかった。「もし5年後、イタリア側がブランド代理権を回収しようとすれば、これは私たちが前期に自主開発した中國市場が、相手のために『嫁入り服』を作っていることを意味する」。このようなリスクが現実になるのを避けるため、動向（中國）は中國の主要市場でのカッパのブランド所有権と永久経営権を3500萬ドルの代価で買い取り、ブランドの継続問題を一挙に解決した。

　　商標とイメージ「分軌制」

実際、ここ數年、靴のふく企業はますますブランド授権を重視しており、地元の一部の食品企業やバッグ企業もブランド授権を通じて、キャラクターマーケティングの道を開き始めている。例えば、好隣人食品は喜羊羊羊と灰太郎のブランドライセンスを取得し、學生バッグを主に扱っているカディヌもドーラ、スポンジ?ボブ、長江七號などのキャラクターのライセンスを通じて、國內市場をスタートさせた。しかし、これらの企業では商標認証ではなく、キャラクター認証を採用することが多い。彼らは対応するキャラクターを製品に応用しているが、その商標とブランドは依然として自社ブランドである。

「代理ブランドから見ると、被授権者は通常、授権ブランドの商標、人物、造形図案などの無形資産を運用することができる。しかし、企業Aが「喜羊羊と灰太狼」の許可を得ているように、企業は製品の名前を直接「喜羊羊」と呼ぶことを提案していない。最も良い方法はその図案を使うことであり、製品の名稱は依然として「A」であり、「ダブルロゴ」を使うことに相當する。これにより、今後のトラブルで筋肉や骨を痛めたり、受動的になったりするのを防ぐことができます」天絡行（上海）ブランド管理有限公司の張麗華社長は述べた。

「また、採用イメージの付與はより柔軟で、企業は市場の変化に応じてキャラクターを調整することができます。一般的なキャラクターの付與期間は3年で、付與期間が満了した後、そのキャラクターの市場人気が低下すれば、企業はブランドの安定性に影響を與えることなく、新たな人気キャラクターを探すことができます」カディヌ大區の張培明社長は述べた。

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　　自社ブランドは依然としてコア

華僑大學マーケティング管理研究センターの蘇朝暉主任は、ブランドライセンスは中小企業の創業初期のジレンマを解決したと考えている。

しかし、ブランドライセンスモデルを採用している企業の多くにとって、企業が一定の規模に発展し、一定のルート、資源、経験を蓄積した後、自社ブランドを構築することは常に核心である。「代理ブランドの授権期間が限られていることを考えると、比較的に遠くまで行けるのはやはり自社ブランドだ」と361°ブランド事業センターディレクターの趙峰氏は述べた。

泉州の多くの企業もこの方法を採用している。2006年末に米ディズニーランドと提攜契約を結び、ディズニーの「カーブ」を借りて進出していることが分かった子供靴の服市場の特歩は、昨年、獨自の子供用シューズブランドを発売した。英國のアウトドアスポーツブランド「HI-TEC」の中國市場で30年間の経営許可を得たテアの靴素材も、発売後、3000萬元を投資して自主アウトドアスポーツブランド「RAX」を立ち上げた。一方、キルト氏はバブ豆が協力した後も、傘下の別のブランド「リトル?プレジデント」の経営を放棄せず、「ダブルブランド」戦略をスタートさせた。