ユニクロブランドの位置づけマーケティング學

　　ユニクロ生産から販売までのすべての段階を獨占しており、在庫リスクは完全に會社が負擔しなければならないため、ユニクロが取り扱うのは基本的なカジュアルウェアが多い。カジュアルウェアはファッション性の高い商品に比べて売上高の変化が小さく、生産手配と在庫量が均衡している傾向があり、リスクを減らすことができます。

2012年4月28日、ユニクロは中國に11店舗を同時オープンする。親會社のファーストリテイリングのウェブサイトによると、同社が中國に最初の店をオープンしたのは2002年。今年4月30日現在、國內に127店舗がある。金融危機の中で逆立ちしたユニクロは一時、日本で最も活力のある會社とされ、創業者の柳井正氏も日本一の富の座に就いたことがある。この日本の會社には中國企業が參考にして學ぶべきことがたくさんある。

　　定位価格カジュアル？ウエア

1985年、柳井はユニクロをフラットカジュアルな衣料市場に位置づけていた。「企業が大きな成長を遂げるには、必ず大きな市場に向かわなければならない」という理由だ。その年の日本の経済成長率は4%近くに達し、4年連続の成長を実現した。この時、一部の日本のアパレル企業は國民の消費能力の増加を考慮し、ブランドのハイエンド化を選んだ。しかし、それに伴い1985年9月22日、「プラザ合意」が締結された。それから3年足らずで円は対ドルで2倍に上昇し、バブル崩壊後は日本から20年の大不況に突入した。経済的な縮小が続き、日本人には計算高い消費マインドが形成され、一般消費者に位置づけられているユニクロが人気を集めている。

「國民的服裝、平価服裝」の位置づけはさらに2008年の経済危機の中でこの企業の発展を促し、その年の世界初の富豪ビル?ゲイツの資産は180億ドル、日本の任天堂の山內溥取締役長は45億ドルに縮小したが、ユニクロは63%上昇し、新規出店が広がった。柳井正則は2009年の日本一の富豪になった。

筆者が最近北京で調査したところ、回答者は「ユニクロブランドの第一印象」という質問に「カジュアル、フラット、快適」がそれぞれ32%、37%、15%を占め、日本を出たユニクロができるだけ自分のスタイルを維持していることが分かった。

対照的に、李寧氏は新スローガンを掲げて新生代消費者の努力を勝ち取ろうとしたが、かえってブランドの大衆の心の中での位置づけをあいまいにし、多くの忠実な顧客を失い、大量の在庫蓄積を招いた。

　　位置決めブレンドぜいたく品

「ミックス」は、異なるスタイル、異なる素材のものを、個人のセンスに合わせてつなぎ合わせ、完全に個性的なスタイルにすることです。

海外に進出したユニクロは地元の繁華街に店を構え、1999年、パリ支店は最も繁華街に2150平方メートル、2006年、ニューヨーク支店がオープンした。場所はブロードウェイの向かい側で、面積は3300平方メートル。ロンドンでは、3階建てのスーパー旗艦店がオックスフォード通りにオープンしている。

この方法で、自分をトップクラスのラグジュアリーブランドに位置づけたミックス「パーツ」はクリエイティブなアイデアです。柳井正氏は、「一流のアパレルブランドと自由にコーディネートできる以上、一流ブランドが集まる場所に出店しなければ、自分の特性を體現できない。お客様はトップクラスの服を買って、家を出たら私の『パーツショップ』に來るべきだ」と話した。

どんな服や誰とでもコーディネートできるように、ユニクロのロゴは「値札」以外には見當たらない。

店の所在地はいずれもトップクラスの高級ブランドと隣接しており、高級衣料品との大きな価格差、便利なショッピングスポットは、ユニクロを海外展開のために點數を少なくしている。

　　SPAモードがアシストになる

最近國內で「日本人はユニクロを嫌っている」と報道されているが、実はおしゃれではないか、それほどおしゃれではない。シンプルなスタイルもユニクロの成功要素の一つであり、SPAビジネスモデルと関係がある。

伝統的な衣料品小売は、紡績工場で糸を紡ぐことから、生地を織ること、縫製すること、最終的に卸売業者を通じて小売店に流通することまで、各段階で異なる會社が介入している。各段階は異なる企業が負擔し、リスクを分散させる役割を果たしているが、伝統的な方式の弊害は、全過程統一の調整と制御ができないことである。リアルタイムの情報交換ができないため、ある製品の生産量が販売量をはるかに上回っているのに対し、別の製品は生産能力が不足してビジネスチャンスを逃しているという2つの現象が同時に存在している。

SAP（Specialty store retailer of Private label Apparel）モデルは、自社ブランドのアパレル専門小売であり、製品の設計と生産から最後の販売まですべて自社で管理している。このモデルには、品質が良く、価格が安いという利點があります。中間段階が存在しないため、「同じ品質の製品とサービスをより低価格で提供することができる」、ルート制御権を握る。仕入れルートを管理することは製品の品質を効果的に制御することができ、直接管理ルートの流通は強い購買力によってコスト価格を下げることができる、リアルタイムで情報を把握する。すべての小売店は會社が直接管理に參加するため、店舗の販売情報をタイムリーに取得し、製品構造を調整し、サービス品質を改善することができ、従來の方式では市場への反映が遅すぎるという欠點を回避することができる。

客観的に言えば、SAPモデルはユニクロの発展において非常に重要な役割を果たしている。同時に、このモデルの弊害も徐々に現れてきた--製品のデザインは相対的に単調だ。

生産から販売までのすべての段階を獨占しており、在庫リスクは完全に會社が負擔しなければならないため、ユニクロは基本的なスタイルのカジュアルウェアを取り扱っていることが多い。カジュアル新聞はファッション性の高い商品に比べて売上高の変化が小さく、生産手配と在庫量を均衡させることでリスクを減らすことができる。低価格を実現し、規模効果を発揮するために、會社はまた少數の製品を大量生産するシステムを構築して、このように在庫も管理しやすい。以上のいくつかの點は、製品のデザインに多様で単一な問題が欠けていることを直接招いている。

ユニクロ自身が問題の存在を意識して取り組んでいる。早くから服の色の面で多様性を體現しているほか、ユニクロも大物デザイナーと協力することで、自身のシンプルさと國際的なブランドのファッションを融合させるバランスポイントを探している。H&MがLavin、Jimmy Chooと提攜したのは成功したケースで、

　　革新的な人材観

ブランドの國際化に伴い、企業の管理も國際化に向かっており、適切な人材を持つことが鍵となっています。2011年、ユニクロは世界で1500人の卒業生を募集し、そのうち1200人は日本以外の國から來ている。

柳井正氏の自伝にある情報によると、會社も「終身雇用をやめ、能力で昇進する」ことを早期に放棄した日本企業の一つだという。ユニクロが人を使う上で體現しているいくつかの鮮明な特徴は、學ぶ価値がある。

まず、いくら能力が高くても、學んだことを発揮して會社のために払うことができなければ、その人の會社に対する価値は大きくありません。柳井正氏は、父親から店の経営を引き継いだばかりの頃、何人かのベテラン社員がすぐに退職したと話していた。當時、ベテラン社員は企業の管理理念を認めなかったため、みんなの利益が一致しなかったので、人材が去った時も會社は引き止めなかった。

次に、従業員の利益點を見つけて企業のニーズと結びつけることで、従業員の積極性を効果的に引き出し、ウィンウィンを実現します。どちらか一方の結末だけを考えると理想的ではないことが多い。會社財務部の田中雅子氏は「會社の成長が速く、新人が急を要するために研修が必要だと直面したことがある」と述べた。當時、彼女はいろいろな方法で同僚に講義をしてもらいたいと思っていたが、授業料は提供されていなかったが、従業員が先生になってから心理的な満足を得て、勉強に來たのと同じように技能的な進歩があり、その中で最大の勝者は會社であり、このような多勝な結果はみんな収穫があった。その後、會社はPPTができる人、口語翻訳ができる人など、さまざまな特長を持つ従業員の情報を収集し続けました。そして彼らに會社の「社內講師」に就任してもらい、他の同僚に経験や知識を共有してもらう。従業員と企業の利益の結合點を何度も見つけて、徐々に中堅チームを形成して、會社の人員素質と技能の安定的な向上のために良い基礎を築きました。

3つ目は「連帯DNA」、つまり「チームの力で働く」ことです。會社は従業員に強い実行力を要求しているが、従業員一人で問題を解決するのではなく、周りの人を動員して協力し、協力することが求められている。「チームで考え、共同で実行する」という考えが浸透している。誰もが他の部門のことだからといって、自分には関係ないと感じることはなく、それぞれの部門の間の溝を越えて問題を解決します。