長年にわたって、一般のお客様のブランドの身の程を述べました。

　　製品SKUは半分減少しました。

今年3月に私達の取締役會が開催し、第4四半期の利益目標を確定しました。7、8月は閑散期ですが、新しいユーザーが急成長する時期です。9月は秋冬の新商品の販売シーズンに入ります。私達は新商品のリズムが速くなります。これらのシャツの成長はとても速いです。これは私達が予想していた秋冬の変化と完全に一致しています。特に8月の最後の週の閑散期は終わりました。過去半ヶ月と8月末に比べて、私達の収入全體の伸びはすでに50%を超えました。各指標から見ると、10月の収益はすべて面白いかもしれません。

去年凡人一連の調整をしましたが、最大の改善は製品です。去年は凡人がたくさんの種類を拡張しましたので、多くの種類が収縮しました。私達は當初計畫の時に、今年の製品は集中と専門をやり遂げますと提出しました。昨年9月末に5つの事業部を設立すると発表しました。今日まではすでに6つの事業部で、6つの小さな事業部で、19つの路線を擔當しています。

まず品目が分かりません。SKU（Stock Keeping Unit在庫量単位）が多すぎますが、最も重要なのは集中していないチームで集中することです。人の精力は限られています。內容はいろいろあります。去年の前半にチームの急速な拡大を完成することは不可能です。実際にあなたが人を加えても能力が追いつくことはできません。私たちは當時、SKUをこんなにたくさん作って、どれぐらいの人に合っていますか？どのような収入水準に合致していますか？この判斷は空想です。

あなたは私達の集中しているいくつかの重點品目が何かを知りたいですが、いくつかの伝統的な企業に行ったら、みんながこれを最大の秘密としていることに気づきました。誰も教えてくれません。製品のブランドを聞きに行きましたが、あなたの製品の構造はどうなっていますか？三時間聞いても、彼は教えてくれません。実はあなたは統計できませんが、凡人のものは一目瞭然です。

私たちは多くの種類を撤廃しました。ユーザーはあまり大きい感じがないかもしれません。実は私達の內部から言って、感じはやはりとても明らかです。ユーザーの立場から言えば、まだ大きな種類の割り當てですが、大きな種類の下にたくさんのSKUが作られています。私たちのSKUは前の半分より少なくなりました。

以前は凡人が拡張しすぎて、在庫の圧力が多くて、今は収縮するという説があります。しかし、実は在庫の圧力は財務の圧力です。製品自體に戻り、お客様の體験に注目したいです。この點から、私たちが見ているのは主に自分の能力です。私たちは去年の評価を「不自量力」といいます。このような評価である以上、私達は振り返って気になることがあります。私達の能力の境界はどこにありますか？私達は一體何をうまくやることができますか？

　　身の程を知らないと困る

私たちは結果だけを見に行きました。例えば、私達は以前チャットしました。一番気になっているデータは売り上げ、新規ユーザー、古いユーザーが繰り返し買います。これらは実は結果です。今日私達がもっと注目しているのは商品回転、在庫回転、販売_、粗利率です。もし會社の目標が収益であれば、これらの指標を前提として、製品ができるかできないかを判斷する最も主要な根拠です。これは私にとって大きな変化です。この一年間でこれらを習ったので、過去に見たデータは間違っています。

以前の上半期に凡人が過ちを犯しました。一年間ずっと病気を治療していました。ずっと手術をしています。

まず、自分勝手な心理、あるいはチームの気持ちです。これはとても重要なことだと思います。昨年から、社內で問題があったに違いないと提出しました。去年の7月からこの點を提出しました。その後、9月に初めて構造調整をしました。今年の初めにもう一度調整しました。今年の5月にもう一度調整しました。

これはまず事業部の調整です。その後、私達は三つの新生産センターを設立しました。私たちは去年一番熱狂した時に30個近くの倉庫がありました。今は半分以上の倉庫を切り落としました。これらは一番大きな変化です。しかし、この一年は私たちのチームの一番安定した一年でした。私たちのチーム、特に核心チームは変動がないです。調整しただけです。本當に去年の9月から調整を始めました。この一年間で核心管理チームは何の変化もありません。

例えば、去年はたくさんの部品やアクセサリーを作りました。それらの小さいものはSKU量がとても大きいです。単価が低い上に、供給に影響があります。例えば、何元かのお金があるということは、凡人の運営にとって非常に大きな試練となります。三、四円のものを彼に配達してもらいます。この三、四円のものは単獨でユーザーに売ってはいけないということはありえません。百円で売らなければなりません。

外部からの噂によると、私たちのお客さんの単価はとても低いです。このデータを披露したことはないですが、責任を持って言ってもいいです。今は200元に近いです。先ほど言った小さいもののSKUは、まさにお客様の単価に対する影響が非常に大きいです。運営に対する圧力も非常に大きいです。

アクセサリーやアクセサリーなど、たくさんのSKUが、どうやって倉庫に分配されますか？これは難しい問題です。これは數學のチームが毎日計算する必要があります。実はこれらのSKUの割り當ては、私たちが去年30の倉庫に接近したことにとって、すでに非常に大きな圧力になりました。私たちはもともとお客様の體験を向上させるために、迅速に配達します。実はこんなに多いSKUに直面して、數十個の倉庫の分配の時彼は均衡をやり遂げることができません。これは注文を外すという意味です。取り壊しのコストが増えるだけでなく、最終的な結果はユーザーの體験に影響します。私たちの製品は本當に空いっぱいです。これこそ本當のストレスです。

　　コストを健康水準に戻す

具體的には凡人のコストは明らかにできませんが、一連の調整をした後、物流などのコストは確かに健康的なレベルに達しました。

返品率を例に挙げて、外界の関心が高いです。昨日の夜も去年から今年にかけて返品率が増加することに関心を持っています。もう一つあります。私たちは注文を外す割合がとても大きいです。過去最高の分數率は20%に達しました。今は5%もないです。たくさんの倉庫を閉めたからです。その間違いは私たち自身が引き起こしたものです。自分ではないと言っています。製品だけではなく、サプライチェーンのシステム能力についての內部測定もあります。去年は私達も大生意気でした。5つの倉庫を全部管理するのがいいと思いました。30個の倉庫を管理しても大丈夫です。

実はブランドです。私たちが作ったすべてのブランドは、すべてのお客さんが責任を負うべきです。私たちはB 2 Cプラットフォームではありません。B 2 Cプラットフォームは現金調達です。この方面の圧力にも會います。しかし彼が売っている商品のほとんどは他の商品です。企畫前からこんなに大きな問題に出會うはずがない。以前、一般のお客さんがとても成長した時、特に供給が需要に追いつかない時、私達はこのような圧力がありませんでした。しかし、急速に拡大して、特に管理できない品類を作ったとき、私たちはブランドとして最初に企畫、デザイン、注文に責任を持つべきだと分かりました。でも、以前は凡人が運がよかった時、みんなは誰もその責任を取りに來ませんでした。

このような調整は、発売延期につながる人もいますが、実は上場計畫の延期は私たちの積極的な行動です。今日は去年上場するとしたら、今はどこまでひどいか分からないと思っています。一つの會社が上場して、こんなに大きく変化するなんて、ありえないですよね？もちろん今もたくさんの上場論爭があります。特に中株が私有化し始めた場合、このような情報を伝えてくれる人もいますが、未來の資本道はまだ明確に決まっていません。

　　電気商のプラットフォームは自己の物流にあまり適していません。

今年の春節に私は対外的に言ったことがあります。風の通りの方向を考えています。一年前、八、八月ごろ、私たちは風のように叫びました。私たちはその時に止まってみたいです。風の通りに外からの注文を受ける計畫があります。急速に拡大する前提の一つは、中小電気商會が雨後の竹の子のようにすくすくと成長することです。特に、多くのお客様のブランドを學んでいるこれらの新しく創業した會社です。もし彼が規模に達したら、パートナーを選ぶなら、風達は一番いいパートナーだと思います。これは風達が拡張するような基本的な前提です。

今は電気商のプラットフォームは自分で物流を作るのにあまり適していないと思いますが、風達のように作ったことを後悔したことはありません。あなた自身がこの一度歩いたことがないとあなたも知らないからです。一般のお客さんは今日第三者と協力しても、第三者のパートナーに対して一番厳しい要求をします。私達は本當に開梱して検品して、面接で著ることができることを望んでいます。もし風達が模範となるようなことがなかったら、多くの速達會社は最初に私達に反映することができません。しかし、もし風のようにできたら、そのコストはいくらなのかを測ってみます。そうしたら、パートナーに普及できます。風の通りにする前に、私達の配送會社は私達に対する態度はもちろんとてもいいです。これは顧客の期待の結果ではない。

如風達にとって、今は二千人以上の規模が適當だと思います。凡人が持っている注文書の場合、それは合理的です。私たちはそれを合理的な位置に戻しただけです。風のように二千人以上の人がいるのも大きな規模ですので、また見ます。

次に凡人が戻ってくるのは元々商品です。例えば、凡人は今日すでに非常に優れた製品ラインを持っています。私たちは以前は広くして、ユーザーの接點を増やすことでした。今日は私達はこのようにすべきではないと思っています。私達はそんなに広くする能力がないので、狹くして深くします。それに実踐はすでに証明しました。私達が間違ったブランドがあります。彼の成長は予想ほど良くないです。しかし、私たちが正しいブランドを作るには、彼の成長はとてもいいです。チェックのシャツ今年のTシャツの価格は調整されましたが、量はやはりとても大きいです。私たちはこれらに集中して、ユーザーからの信頼を得て、もっと良くなりました。

　　計畫経済の転換

今はいくつかの線を殘しておいて、彼の規模を制限しました。彼の可能なリスクの尺度も示した。今日は基本的なファッションの概念に戻ります。

私が言っているファストファッションは、私たちが本當に商品を深く作ってくれないかということです。私たちのサプライチェーンと急速に反映される関係を形成しています。私たちが過去に作ったのはファストファッションではなく、サプライチェーンの上から作ったのです。私たちが作ったのはファストファッションではないです。私たちのサプライヤーと先週も話しに行きました。彼はなぜ中國のブランドは計畫経済なのかと言いました。例えば、シーズン末にルートから在庫がいっぱいあるのはみんなの共通の病気です。あなたのこの話は実は私を風刺しました。ルートの中間部分がないので、市場に対する反応が一番早いです。しかし、私達は過去數年間この変化のデータを私達のお客さんに共有していませんでした。だから、私達も本當に速いファッション反応のサプライチェーンシステムを形成していません。だから私たちは今日この授業を補っています。

実はこの一年間ブランドこの問題について議論しています。この圧力に耐えています。私達の本當のファストファッションのサプライチェーンシステムは実際にはありません。私は安踏に行きました。この點でしっかりと身につけました。彼はほとんど自分の工場です。彼は注文もしないで、完全に自分の工場です。彼は自分の內部の調整をする。でも難しいです。先物制度のためです。彼らは私が今日から來年の秋冬の注文書を注文してくれます。彼らはブランドと言っても、実はチャネルの利益を受けています。ルートで作ってあげます。こちらで作ったものが多くなりました。そちらで作ったものは少なくなりましたが、全部このようにして作られました。

私は凡人の未來を望んでいます。少なくとも今日は春夏の計畫をしています。初期の見積もりがありますが、その時の反応によると、ガーゼは準備時間があります。例えば、今日は企畫をする時、製品ラインがとてもいいです。私たちはあなたが來年は少なくなるかもしれないと言っています。彼は大丈夫だと言っています。私はまずこの量を未來の三ヶ月に分けます。今後一週間ぐらい反応があればとてもいいです。私は前に準備したこれらの糸に基づいて、これらの商品をチェーンを供給して分配してください。これはとても優秀な製品ラインです。彼が毎週毎週のように反応してくれるなら、これはとてもいいと思います。しかし、私たちは以前は本當にそうではなかったです。私たちは舊正月の前後に、春夏の製品を倉庫に積んでいます。倉庫が瞬時に暴騰する。

服の経験が足りないというわけではないですが、當時は生意気だったので、この法則を無視しました。実際にストレスになると、病気が山のように來ると言います。これは壊滅的なストレスです。しかし、私たちはその圧力を過小評価しました。私たちは去年どれぐらいのものを作りましたか？去年は本當に牛すぎました。これから凡人の製品を私達のできる範囲に戻します。未來はどうなるかというと。