長(zhǎng)年にわたって、一般のお客様のブランドの身の程を述べました。

　　製品SKUは半分減少しました。

今年3月に私達(dá)の取締役會(huì)が開催し、第4四半期の利益目標(biāo)を確定しました。7、8月は閑散期ですが、新しいユーザーが急成長(zhǎng)する時(shí)期です。9月は秋冬の新商品の販売シーズンに入ります。私達(dá)は新商品のリズムが速くなります。これらのシャツの成長(zhǎng)はとても速いです。これは私達(dá)が予想していた秋冬の変化と完全に一致しています。特に8月の最後の週の閑散期は終わりました。過(guò)去半ヶ月と8月末に比べて、私達(dá)の収入全體の伸びはすでに50%を超えました。各指標(biāo)から見(jiàn)ると、10月の収益はすべて面白いかもしれません。

去年凡人一連の調(diào)整をしましたが、最大の改善は製品です。去年は凡人がたくさんの種類を拡張しましたので、多くの種類が収縮しました。私達(dá)は當(dāng)初計(jì)畫の時(shí)に、今年の製品は集中と専門をやり遂げますと提出しました。昨年9月末に5つの事業(yè)部を設(shè)立すると発表しました。今日まではすでに6つの事業(yè)部で、6つの小さな事業(yè)部で、19つの路線を擔(dān)當(dāng)しています。

まず品目が分かりません。SKU（Stock Keeping Unit在庫(kù)量単位）が多すぎますが、最も重要なのは集中していないチームで集中することです。人の精力は限られています。內(nèi)容はいろいろあります。去年の前半にチームの急速な拡大を完成することは不可能です。実際にあなたが人を加えても能力が追いつくことはできません。私たちは當(dāng)時(shí)、SKUをこんなにたくさん作って、どれぐらいの人に合っていますか？どのような収入水準(zhǔn)に合致していますか？この判斷は空想です。

あなたは私達(dá)の集中しているいくつかの重點(diǎn)品目が何かを知りたいですが、いくつかの伝統(tǒng)的な企業(yè)に行ったら、みんながこれを最大の秘密としていることに気づきました。誰(shuí)も教えてくれません。製品のブランドを聞きに行きましたが、あなたの製品の構(gòu)造はどうなっていますか？三時(shí)間聞いても、彼は教えてくれません。実はあなたは統(tǒng)計(jì)できませんが、凡人のものは一目瞭然です。

私たちは多くの種類を撤廃しました。ユーザーはあまり大きい感じがないかもしれません。実は私達(dá)の內(nèi)部から言って、感じはやはりとても明らかです。ユーザーの立場(chǎng)から言えば、まだ大きな種類の割り當(dāng)てですが、大きな種類の下にたくさんのSKUが作られています。私たちのSKUは前の半分より少なくなりました。

以前は凡人が拡張しすぎて、在庫(kù)の圧力が多くて、今は収縮するという説があります。しかし、実は在庫(kù)の圧力は財(cái)務(wù)の圧力です。製品自體に戻り、お客様の體験に注目したいです。この點(diǎn)から、私たちが見(jiàn)ているのは主に自分の能力です。私たちは去年の評(píng)価を「不自量力」といいます。このような評(píng)価である以上、私達(dá)は振り返って気になることがあります。私達(dá)の能力の境界はどこにありますか？私達(dá)は一體何をうまくやることができますか？

　　身の程を知らないと困る

私たちは結(jié)果だけを見(jiàn)に行きました。例えば、私達(dá)は以前チャットしました。一番気になっているデータは売り上げ、新規(guī)ユーザー、古いユーザーが繰り返し買います。これらは実は結(jié)果です。今日私達(dá)がもっと注目しているのは商品回転、在庫(kù)回転、販売_、粗利率です。もし會(huì)社の目標(biāo)が収益であれば、これらの指標(biāo)を前提として、製品ができるかできないかを判斷する最も主要な根拠です。これは私にとって大きな変化です。この一年間でこれらを習(xí)ったので、過(guò)去に見(jiàn)たデータは間違っています。

以前の上半期に凡人が過(guò)ちを犯しました。一年間ずっと病気を治療していました。ずっと手術(shù)をしています。

まず、自分勝手な心理、あるいはチームの気持ちです。これはとても重要なことだと思います。昨年から、社內(nèi)で問(wèn)題があったに違いないと提出しました。去年の7月からこの點(diǎn)を提出しました。その後、9月に初めて構(gòu)造調(diào)整をしました。今年の初めにもう一度調(diào)整しました。今年の5月にもう一度調(diào)整しました。

これはまず事業(yè)部の調(diào)整です。その後、私達(dá)は三つの新生産センターを設(shè)立しました。私たちは去年一番熱狂した時(shí)に30個(gè)近くの倉(cāng)庫(kù)がありました。今は半分以上の倉(cāng)庫(kù)を切り落としました。これらは一番大きな変化です。しかし、この一年は私たちのチームの一番安定した一年でした。私たちのチーム、特に核心チームは変動(dòng)がないです。調(diào)整しただけです。本當(dāng)に去年の9月から調(diào)整を始めました。この一年間で核心管理チームは何の変化もありません。

例えば、去年はたくさんの部品やアクセサリーを作りました。それらの小さいものはSKU量がとても大きいです。単価が低い上に、供給に影響があります。例えば、何元かのお金があるということは、凡人の運(yùn)営にとって非常に大きな試練となります。三、四円のものを彼に配達(dá)してもらいます。この三、四円のものは単獨(dú)でユーザーに売ってはいけないということはありえません。百円で売らなければなりません。

外部からの噂によると、私たちのお客さんの単価はとても低いです。このデータを披露したことはないですが、責(zé)任を持って言ってもいいです。今は200元に近いです。先ほど言った小さいもののSKUは、まさにお客様の単価に対する影響が非常に大きいです。運(yùn)営に対する圧力も非常に大きいです。

アクセサリーやアクセサリーなど、たくさんのSKUが、どうやって倉(cāng)庫(kù)に分配されますか？これは難しい問(wèn)題です。これは數(shù)學(xué)のチームが毎日計(jì)算する必要があります。実はこれらのSKUの割り當(dāng)ては、私たちが去年30の倉(cāng)庫(kù)に接近したことにとって、すでに非常に大きな圧力になりました。私たちはもともとお客様の體験を向上させるために、迅速に配達(dá)します。実はこんなに多いSKUに直面して、數(shù)十個(gè)の倉(cāng)庫(kù)の分配の時(shí)彼は均衡をやり遂げることができません。これは注文を外すという意味です。取り壊しのコストが増えるだけでなく、最終的な結(jié)果はユーザーの體験に影響します。私たちの製品は本當(dāng)に空いっぱいです。これこそ本當(dāng)のストレスです。

　　コストを健康水準(zhǔn)に戻す

具體的には凡人のコストは明らかにできませんが、一連の調(diào)整をした後、物流などのコストは確かに健康的なレベルに達(dá)しました。

返品率を例に挙げて、外界の関心が高いです。昨日の夜も去年から今年にかけて返品率が増加することに関心を持っています。もう一つあります。私たちは注文を外す割合がとても大きいです。過(guò)去最高の分?jǐn)?shù)率は20%に達(dá)しました。今は5%もないです。たくさんの倉(cāng)庫(kù)を閉めたからです。その間違いは私たち自身が引き起こしたものです。自分ではないと言っています。製品だけではなく、サプライチェーンのシステム能力についての內(nèi)部測(cè)定もあります。去年は私達(dá)も大生意気でした。5つの倉(cāng)庫(kù)を全部管理するのがいいと思いました。30個(gè)の倉(cāng)庫(kù)を管理しても大丈夫です。

実はブランドです。私たちが作ったすべてのブランドは、すべてのお客さんが責(zé)任を負(fù)うべきです。私たちはB 2 Cプラットフォームではありません。B 2 Cプラットフォームは現(xiàn)金調(diào)達(dá)です。この方面の圧力にも會(huì)います。しかし彼が売っている商品のほとんどは他の商品です。企畫前からこんなに大きな問(wèn)題に出會(huì)うはずがない。以前、一般のお客さんがとても成長(zhǎng)した時(shí)、特に供給が需要に追いつかない時(shí)、私達(dá)はこのような圧力がありませんでした。しかし、急速に拡大して、特に管理できない品類を作ったとき、私たちはブランドとして最初に企畫、デザイン、注文に責(zé)任を持つべきだと分かりました。でも、以前は凡人が運(yùn)がよかった時(shí)、みんなは誰(shuí)もその責(zé)任を取りに來(lái)ませんでした。

このような調(diào)整は、発売延期につながる人もいますが、実は上場(chǎng)計(jì)畫の延期は私たちの積極的な行動(dòng)です。今日は去年上場(chǎng)するとしたら、今はどこまでひどいか分からないと思っています。一つの會(huì)社が上場(chǎng)して、こんなに大きく変化するなんて、ありえないですよね？もちろん今もたくさんの上場(chǎng)論爭(zhēng)があります。特に中株が私有化し始めた場(chǎng)合、このような情報(bào)を伝えてくれる人もいますが、未來(lái)の資本道はまだ明確に決まっていません。

　　電気商のプラットフォームは自己の物流にあまり適していません。

今年の春節(jié)に私は対外的に言ったことがあります。風(fēng)の通りの方向を考えています。一年前、八、八月ごろ、私たちは風(fēng)のように叫びました。私たちはその時(shí)に止まってみたいです。風(fēng)の通りに外からの注文を受ける計(jì)畫があります。急速に拡大する前提の一つは、中小電気商會(huì)が雨後の竹の子のようにすくすくと成長(zhǎng)することです。特に、多くのお客様のブランドを?qū)Wんでいるこれらの新しく創(chuàng)業(yè)した會(huì)社です。もし彼が規(guī)模に達(dá)したら、パートナーを選ぶなら、風(fēng)達(dá)は一番いいパートナーだと思います。これは風(fēng)達(dá)が拡張するような基本的な前提です。

今は電気商のプラットフォームは自分で物流を作るのにあまり適していないと思いますが、風(fēng)達(dá)のように作ったことを後悔したことはありません。あなた自身がこの一度歩いたことがないとあなたも知らないからです。一般のお客さんは今日第三者と協(xié)力しても、第三者のパートナーに対して一番厳しい要求をします。私達(dá)は本當(dāng)に開梱して検品して、面接で著ることができることを望んでいます。もし風(fēng)達(dá)が模範(fàn)となるようなことがなかったら、多くの速達(dá)會(huì)社は最初に私達(dá)に反映することができません。しかし、もし風(fēng)のようにできたら、そのコストはいくらなのかを測(cè)ってみます。そうしたら、パートナーに普及できます。風(fēng)の通りにする前に、私達(dá)の配送會(huì)社は私達(dá)に対する態(tài)度はもちろんとてもいいです。これは顧客の期待の結(jié)果ではない。

如風(fēng)達(dá)にとって、今は二千人以上の規(guī)模が適當(dāng)だと思います。凡人が持っている注文書の場(chǎng)合、それは合理的です。私たちはそれを合理的な位置に戻しただけです。風(fēng)のように二千人以上の人がいるのも大きな規(guī)模ですので、また見(jiàn)ます。

次に凡人が戻ってくるのは元々商品です。例えば、凡人は今日すでに非常に優(yōu)れた製品ラインを持っています。私たちは以前は広くして、ユーザーの接點(diǎn)を増やすことでした。今日は私達(dá)はこのようにすべきではないと思っています。私達(dá)はそんなに広くする能力がないので、狹くして深くします。それに実踐はすでに証明しました。私達(dá)が間違ったブランドがあります。彼の成長(zhǎng)は予想ほど良くないです。しかし、私たちが正しいブランドを作るには、彼の成長(zhǎng)はとてもいいです。チェックのシャツ今年のTシャツの価格は調(diào)整されましたが、量はやはりとても大きいです。私たちはこれらに集中して、ユーザーからの信頼を得て、もっと良くなりました。

　　計(jì)畫経済の転換

今はいくつかの線を殘しておいて、彼の規(guī)模を制限しました。彼の可能なリスクの尺度も示した。今日は基本的なファッションの概念に戻ります。

私が言っているファストファッションは、私たちが本當(dāng)に商品を深く作ってくれないかということです。私たちのサプライチェーンと急速に反映される関係を形成しています。私たちが過(guò)去に作ったのはファストファッションではなく、サプライチェーンの上から作ったのです。私たちが作ったのはファストファッションではないです。私たちのサプライヤーと先週も話しに行きました。彼はなぜ中國(guó)のブランドは計(jì)畫経済なのかと言いました。例えば、シーズン末にルートから在庫(kù)がいっぱいあるのはみんなの共通の病気です。あなたのこの話は実は私を風(fēng)刺しました。ルートの中間部分がないので、市場(chǎng)に対する反応が一番早いです。しかし、私達(dá)は過(guò)去數(shù)年間この変化のデータを私達(dá)のお客さんに共有していませんでした。だから、私達(dá)も本當(dāng)に速いファッション反応のサプライチェーンシステムを形成していません。だから私たちは今日この授業(yè)を補(bǔ)っています。

実はこの一年間ブランドこの問(wèn)題について議論しています。この圧力に耐えています。私達(dá)の本當(dāng)のファストファッションのサプライチェーンシステムは実際にはありません。私は安踏に行きました。この點(diǎn)でしっかりと身につけました。彼はほとんど自分の工場(chǎng)です。彼は注文もしないで、完全に自分の工場(chǎng)です。彼は自分の內(nèi)部の調(diào)整をする。でも難しいです。先物制度のためです。彼らは私が今日から來(lái)年の秋冬の注文書を注文してくれます。彼らはブランドと言っても、実はチャネルの利益を受けています。ルートで作ってあげます。こちらで作ったものが多くなりました。そちらで作ったものは少なくなりましたが、全部このようにして作られました。

私は凡人の未來(lái)を望んでいます。少なくとも今日は春夏の計(jì)畫をしています。初期の見(jiàn)積もりがありますが、その時(shí)の反応によると、ガーゼは準(zhǔn)備時(shí)間があります。例えば、今日は企畫をする時(shí)、製品ラインがとてもいいです。私たちはあなたが來(lái)年は少なくなるかもしれないと言っています。彼は大丈夫だと言っています。私はまずこの量を未來(lái)の三ヶ月に分けます。今後一週間ぐらい反応があればとてもいいです。私は前に準(zhǔn)備したこれらの糸に基づいて、これらの商品をチェーンを供給して分配してください。これはとても優(yōu)秀な製品ラインです。彼が毎週毎週のように反応してくれるなら、これはとてもいいと思います。しかし、私たちは以前は本當(dāng)にそうではなかったです。私たちは舊正月の前後に、春夏の製品を倉(cāng)庫(kù)に積んでいます。倉(cāng)庫(kù)が瞬時(shí)に暴騰する。

服の経験が足りないというわけではないですが、當(dāng)時(shí)は生意気だったので、この法則を無(wú)視しました。実際にストレスになると、病気が山のように來(lái)ると言います。これは壊滅的なストレスです。しかし、私たちはその圧力を過(guò)小評(píng)価しました。私たちは去年どれぐらいのものを作りましたか？去年は本當(dāng)に牛すぎました。これから凡人の製品を私達(dá)のできる範(fàn)囲に戻します。未來(lái)はどうなるかというと。